Il budget è un bilancio in previsione, particolarmente utile per le imprese ricettive (ristoranti, hotel, b&b, bar e così via). Esso accorpa tutte le voci di spesa e la loro redditività in base al tipo di risultato che si vuole ottenere. Si può sviluppare in due principali categorie: “direct costing”, che prevede tutti i costi imputabili solo alla erogazione del prodotto servizio, e “full costing”, che tiene conto di tutte le spese, sia dirette che indirette.
Budget “direct costing”
Nella formulazione di un budget “direct costing”, per prima cosa prenderemo in considerazione il periodo al quale ci vogliamo attenere. Questo sarà l’unità di misura per tutto il documento che andremo a sviluppare. In seguito si distingueranno chiaramente i reparti produttivi e di vendita dell’azienda presa in considerazione. Una logica suddivisione in reparti aiuterà ad un’analisi dei costi più specifica.
È importante partire con lo sviluppo dei presunti ricavi. Come orientamento useremo il piano di marketing che ci darà le informazioni necessarie per il calcolo delle presenze mensili. Nel caso di un’azienda già avviata saranno molto utili i riferimenti storici dell’azienda e le prenotazioni/prevendite effettuate per il periodo da noi preso in considerazione.
Il risultato darà un ricavo lordo al netto di Iva che dovrebbe essere molto prossimo al risultato reale che dovremmo ottenere. Questo sarà inoltre il risultato di fine periodo che prefissiamo e che tenteremo di perseguire. Sarà il nostro modello sul quale confrontare i risultati consuntivi dell’azienda. È inutile sottolineare che i dati che immettiamo nel budget debbano essere ponderati e controllati in modo che non si verifichino errori di valutazione. L’uso di percentuali in rapporto ai risultati è utile per un semplice confronto dei risultati che otterremo.
Analysis
I costi devono essere soggetti a un attento esame detto “analysis”. Si deve tener conto delle molteplici voci di spesa e analizzarle in modo da ottenere un costo specifico per presenza di prodotto o servizio che sia. Nel caso in cui i costi siano imputabili a diversi reparti, si farà in modo di attribuirli in parti eque.
Nel budget “direct costing” si tiene conto anche delle spese invariabili, solitamente imputabili alla gestione. Andranno messe sotto la voce “spese gestionali”. Bisogna fare attenzione a dividere le spese della gestione dai costi di produzione. Essi sono responsabilità dell’amministrazione. La gestione ha diritto di usare e gestire i proventi dati dalla produzione, ma non bisogna mischiare le esigenze degli amministratori con le dinamiche dell’azienda. Nella formulazione di un budget gestionale, a differenza di quello di produzione, le spese fisse possono essere molteplici. Le voci come consulenze, certificazioni, pubblicità, arredi, imposte comunali, cespiti produttivi, manutenzione per citarne alcune, devono essere elencate a parte. Nel caso di una nuova apertura si possono suddividere ulteriormente distinguendo voci riguardanti la pre apertura e l’avviamento.
Si otterrà così il conto delle spese per immobilizzazioni e ammortamenti che riguardano il capitale aziendale. Analizzando ognuna di queste voci si ottiene l’elenco di conti e sottoconti utili per un’eventuale analisi dei costi e conseguenti scelte amministrative. Anche gli accantonamenti devono essere messi sotto la voce dei costi gestionali. La trattenuta forzosa di proventi nel capitale netto è un debito verso i soci quindi un costo. È altrettanto importante non confondere i vantaggi fiscali dell’azienda con la gestione. Nel caso del budget è d’obbligo inserire le voci di spesa nella loro totalità. Avremo un quadro reale della nostra attività.
Forecast
Il budget a sua volta è aggiornato con il “Forecast”, che prevede il valore annuo al quale si arriverà. Presi in considerazione i consuntivi dei primi mesi dell’anno, bisogna suddividere il dato del Forecast sui mesi. Indipendentemente dalla dinamica di mercato, nel calcolare il Forecast si deve decidere il target annuo da raggiungere.