Sull’azienda ristorante, dacché di vera azienda trattasi, forte e prevalente è il focus sull’area produzione, ovvero sulla cucina, e minore, sebbene emergente, è il focus sull’area vendite, ovvero sulla sala. Confuso il focus sul marketing. Marketing che, della ristorazione, come azienda b2c, dovrebbe essere driver.
Il marketing, ovvero quel mix di arte e scienza mediante il quale si agevola l’incontro sul mercato tra la propria offerta e la domanda, talvolta palese e talvolta latente, che dall’offerta è attratta. Appealing che nasce per soddisfare i propri bisogni, per esaudire i propri desideri, per vivere esperienza memorabile. Ripromettendoci di trattare in momento altro l’articolata tematica del marketing quale driver dell’azienda ristorante, vogliamo qui soffermarci, atteso che Produzione e Vendita sono le linee, sulle indispensabili componenti di staff: P&O ed A&F.
Sveliamo, innanzitutto che per P&O si intende Personale ed Organizzazione e per A&F si intende Amministrazione e Finanza (non sono sinonimi sebbene afferiscano entrambi la risorsa denaro). P&O afferiscono entrambi la risorsa più importante e sovente la più sottovalutata: la persona! Nell’economia industriale, nelle fabbriche, le mansioni di manovalanza venivano espletate da quella che in termini talvolta spregiativi veniva denominata manodopera. Le operose mani si sottoponevano alla fatica quotidiana. Talmente evidente il ruolo ancillare di altre componenti del lavoratore che i sistemi di automazione e la robotica hanno sostituito la manodopera.
Nell’economia della conoscenza, in quell’azienda di servizi che è il ristorante la cui mission è far vivere esperienze memorabili ai propri clienti, non ci si può permettere l’errore grave di poter pensare di reclutare, assumere e formare manodopera. Neanche al lavaggio, figuriamoci in sala, in cucina e nelle posizione di backstage. Come si selezionano le persone? Mediante quali criteri? Sì, si valuta il curriculum e può anche andare bene ma il curriculum è un po’ come guidare guardando attraverso lo specchietto retrovisore e non attraverso il parabrezza: al più si capisce da dove ci si allontana, ma giammai si capisce (con gli annessi rischi) dove si sta andando. Delle persone (per sonam = riconoscibili attraverso la loro voce, il loro esprimersi), si colgano il loro entusiasmo, la loro intelligenza, la loro tenacia, la loro volontà di cimentarsi e migliorarsi. L’esperienza va bene se non è divenuta una gabbia. E soprattutto mai, ma proprio mai, si abbia l’intento di assumere manodopera. Dal lavaggio a salire in tutte le altre mansioni si assume sempre e solo mentedopera: persone dotate di virtuosa capacità manuale acquisita mediante formazione pregressa che poi diviene continua, ma comunque guidate dalla loro mente, dal binomio Cuore & Cervello. Persone che hanno la cultura evergreen.
Persone siffatte, ne consegue, vanno ben gestite mediante regole rese note e condivise. È MbO, ovvero Management by Objectives. MbO è un metodo di valutazione del personale che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati. Diamo obiettivi e fissiamo premi, sia individuali che di team, da assegnare a fronte del brillante conseguimento dei suddetti obiettivi. Gli obiettivi devono essere sfidanti ed ardimentosi, ma mai velleitari.
Sul fronte Organizzazione, in prima battuta dacché costituisce il main key factor, individuiamo prioritaria l’adozione e la sapiente ed efficace fruizione del dashboard. Torniamo all’esempio della guida. Si è detto che valutare solo il curriculum è come guidare guardando attraverso lo specchietto retrovisore e non attraverso il parabrezza. Si acquisisce contezza del luogo da cui ci si allontana ma non del luogo di destinazione. Ecco, non fruire di dashboard è come guidare senza avere in dotazione nell’auto il cruscotto (dashboard = cruscotto). Ci si azzarderebbe a guidare senza cruscotto per un tragitto molto breve, ma di certo non per un viaggio. Noi necessitiamo di avere tutto sotto controllo. Il dashboard è l’output infografico di un sistema informativo che parte dai dati. I dati generano informazioni e le informazioni generate all’interno, sapientemente combinate con le informazioni acquisite dall’esterno, generano conoscenza. E potremmo, nella società della conoscenza, condurre azienda senza disporre di conoscenza e senza utilizzarla come driver di decisioni da prendere?
Amministrare la risorsa denaro è cosa delicata. In prima approssimazione, tuttavia, i flussi di casa sono abbastanza semplici. Entrate dovute all’affluenza di clienti che pagano il conto, uscite dovute al pagamento dei fornitori, al monte salari ed a tutte le forme di tassazione ed imposte. Sovente ancora, magari non palesandolo al cliente ma serbandolo come nostra speranza, ci auguriamo che i conti vengano saldati in contante e non mediante carte. Siamo accorti a quanto erroneamente riteniamo essere un costo soverchio, la fee di mediazione, senza badare ai sottesi vantaggi: minore circolazione di denaro in cassa, con annessi pericoli di safety, e maggiore ed immediato controllo (qui subentra nuovamente il dashboard) della gestione di tesoreria. Soprattutto quando gli acquisti sono fatti con soggetti costituenti filiera corta, ovvero produttori e non intermediari, l’accorta gestione della tesoreria abbatte l’idea consolidata ma erronea secondo la quale il modo migliore di pagare un fornitore è quello di ottenere da costui la dilazione massima. Il cashless va quindi non solo non ostacolato, bensì addirittura incoraggiato ed agevolato.
Occhio quindi ai nuovi strumenti di pagamento atti a rendere sempre più easy to buy, e quindi easy to sell, il proprio offering. Ne consegue anche un approccio in ottica Finanza, con ruolo importante dei soggetti bancari, alla gestione della risorsa denaro. Le dotazioni di staff, P&O ed A&F non decidono le sorti dell’azienda. Queste sono decise dalla proprietà e, per essa, dal management e si concretizzano mediante le due linee: la produzione (cucina) e la vendita (sala). Ma non vi può essere successo aziendale senza il funzionamento corretto e brillante delle dotazioni di staff. Diciamola in altro modo: se produco male e vendo male, non c’è altro risultato che l’insuccesso indipendentemente dalle staff. Se produco bene e vendo bene posso ottenere successo posto che ben funzionanti siano le funzioni di staff.
Nell’imminenza di un nuovo anno che si preannuncia a gonfie vele per i ristoratori che erogano servizio di qualità, ha senso lanciare warning sulle staff? Sì, certamente sì: il tetto si ripara quando c’è il sole!