Stellati che chiudono e clienti stanchi, ma non per tutti il fine dining è in crisi

Negli ultimi anni qualcosa si è incrinato nel mondo dell’alta ristorazione. Ristoranti stellati che chiudono, fine dining che faticano a riempire i tavoli, modelli economici sempre più fragili. Non si tratta di casi isolati, ma di un segnale che attraversa molti Paesi e che in Italia inizia a diventare evidente anche nei territori storicamente più solidi. Dietro questa fragilità non c’è una sola causa. I costi di gestione sono cresciuti in modo esponenziale, trovare personale qualificato è sempre più difficile e una parte della clientela ha cambiato abitudini. Il risultato è un equilibrio economico sempre più delicato, soprattutto per i ristoranti di alta gamma costruiti su brigate numerose, menu degustazione lunghi e investimenti importanti.

A questo si aggiunge un altro elemento: la trasformazione del ruolo dello chef. Negli ultimi vent’anni l’alta cucina è diventata anche racconto mediatico, competizione e ricerca della stella Michelin. Un meccanismo che ha contribuito a far crescere l’attenzione sul settore ma che, secondo molti osservatori, ha anche spinto la ristorazione verso modelli sempre più complessi e costosi. Critici ed esperti come Valerio Visintin, Fausto Arrighi ed Edoardo Raspelli leggono questa fase come un passaggio delicato: tra mutamenti economici, aspettative del pubblico e un sistema che fatica a trovare nuovi equilibri. Tuttavia c’è anche chi, come Luca Gardini (curatore della Guida ai Ristoranti de L’Espresso), vede uno scenario diverso, quello di un fine dining che «sta lavorando molto bene».

Un fenomeno tristemente noto

Negli ultimi anni il modello economico dell’alta ristorazione è diventato sempre più fragile. Brigate numerose, materie prime di altissima qualità, ricerca continua e standard di servizio elevati comportano costi che crescono molto più velocemente dei ricavi. Un ristorante di fine dining può arrivare ad avere anche una ventina di persone tra cucina e sala per poche decine di coperti, con menu degustazione che richiedono molte preparazioni e tempi lunghi. In queste condizioni basta una sala non piena o qualche serata negativa per mettere in difficoltà i conti. Non è un caso che molti ristoranti stellati riescano a sostenersi solo grazie ad attività parallele come consulenze, eventi, catering o partnership con hotel e gruppi alberghieri.

Visintin osserva come il turnover dei locali sia ormai una costante. «Chiudono tantissimi ristoranti ogni anno perché c’è troppa offerta, perché c’è molta improvvisazione, perché c’è un calo del potere d’acquisto dei potenziali clienti». A questo, secondo il critico, si aggiungono dinamiche meno visibili: «Ci sono le varie mafie che chiudono e aprono i ristoranti cambiando la ragione sociale per questione del riciclaggio e ci sono i fondi finanziari che si stanno comprando le città principali d’Italia e stanno spazzando via dei ristoranti a conduzione familiare o piccoli imprenditori e mettendo le grosse catene».

Una rotazione che, per quanto brusca, non è del tutto nuova. «L’avvicendamento in linea generale, a qualunque punto della scala sociale, è purtroppo ormai consolidato», conclude Visintin. Per Arrighi, già direttore della Guida Michelin Italia, una parte del fenomeno è anche fisiologica. «Forse è un aspetto fisiologico che succede tutti gli anni, anche in passato». Gardini, in ogni caso, evidenzia: «Io penso che ogni realtà sia unica e non credo che il fine dining italiano sia in crisi. Ci sono chiusure o cambiamenti di chef e location, ma spesso sono motivi interni o temporanei e non segnali di un problema generale. Ogni caso va valutato singolarmente: i motivi possono essere molti, dai costi alla disponibilità del personale, fino alla raggiungibilità della location. Molte chiusure non dipendono solo dall’economia. A volte un ristorante cambia chef, altre volte serve trasferirsi o ristrutturare, altre ancora ci sono difficoltà tra soci o nella gestione del personale. È importante distinguere le chiusure temporanee, dovute a cambiamenti o riorganizzazioni, da quelle che indicano veri problemi».

Fine dining tra vetrina e business: il nodo economico

Oggi molti ristoranti stellati non sono più realtà indipendenti guidate da uno chef patron, ma dipendono da hotel di lusso, gruppi imprenditoriali o investitori. Questo ha cambiato profondamente la natura del fine dining: alcuni ristoranti chiudono perché non riescono a sostenersi, mentre altri continuano a esistere, ma più come vetrina di prestigio che come attività commerciale realmente redditizia. In pratica, il ristorante di alta gamma diventa uno strumento di marketing per il gruppo che lo sostiene: serve a mantenere l’immagine, attrarre clientela premium o valorizzare un brand, ma non necessariamente a generare profitti autonomi.

«Oggi sappiamo benissimo che la maggior parte dei ristoranti stellati non sono con uno chef patron, ma sono chef dipendenti di un’azienda», spiega Arrighi. In questo scenario gli obiettivi devono conciliare creatività e sostenibilità economica: «Gli obiettivi devono essere sia quello dello chef che sia quello della proprietà». Non sempre l’equilibrio è semplice. «Spesso gli chef giovani vorrebbero di più, vorrebbero parlare di più, vorrebbero imporre determinate regole che non sono quelle poi legate all’aspetto economico». Ma la ristorazione resta un’attività commerciale e come tale «deve rendere, se chi la gestisce va in perdita dopo un po’ perde anche la voglia di fare un certo tipo di ristorazione».

La sostenibilità economica dei ristoranti stellati

Uno dei nodi principali resta quello dei conti. Visintin lo definisce apertamente un problema strutturale. «Il sistema di quel genere di ristorazione, cioè quella di altissima fascia, è un sistema fallato e questo lo si sa da sempre». Il motivo è semplice: i costi sono molto alti e gli incassi non sempre bastano. «Un ristorante di fine dining, come è concepito adesso, con così tanti camerieri e cucinieri, non si sostiene, non sopravvive, non riesce a far quadrare i conti».

Per molti locali la sopravvivenza dipende da attività parallele. «Devi sperare che ti si schiudano le porte di altre occasioni di lavoro: i catering in giro per il mondo, la pubblicità, gli sponsor». Ma anche queste opportunità oggi si stanno riducendo: «Sta cambiando il panorama mondiale e quindi è anche più difficile trovare degli sponsor». Arrighi sottolinea lo stesso punto con una logica imprenditoriale: «Con cinque tavoli non rendi, perché ti basta una defezione, una giornata vuota e segni rosso». Il rischio è evidente: «Non è sostenibile».

Di opinione diversa, invece, Gardini: «Il fine dining italiano, rispetto al resto del mondo, sta lavorando molto bene. Ci sono grandi chef affermati e giovani talenti che emergono, società solide e ristoranti storici che operano con successo da decenni. Anche la gestione interna e la costanza dei proprietari contribuiscono alla sostenibilità di molte realtà. Fondamentale, soprattutto per le nuove aperture, è crescere per gradi, passo dopo passo, con investimenti mirati e calibrati».

Meno soldi e meno voglia di ristorante

Per Raspelli il punto di partenza è anche psicologico. «La cosa fondamentale, purtroppo, a cui noi non possiamo farci niente è la grande tensione mondiale, la preoccupazione in tutti i settori, la paura del domani». Un clima che incide direttamente sui consumi. «La gente ha meno voglia di andare a festeggiare al ristorante». A questo si aggiunge un dato economico evidente. «La gente ha meno soldi per andare a festeggiare al ristorante».  E anche la curiosità gastronomica ha limiti: «La gente che non può più permettersi di andare a spendere 300 euro per la curiosità di vedere il pesce crudo sul cioccolato: non gliene frega nulla di quello». Tra le difficoltà più concrete c’è anche la gestione del personale. Raspelli lo definisce uno dei nodi principali della ristorazione contemporanea.  Ma non è solo una questione generazionale. «La ristorazione si approfitta del personale di sala, lo sottopaga, lo riempie di stagisti gratis o quasi». In queste condizioni è inevitabile che poi molti locali riducano l’attività.

Il fine dining tra stanchezza e omologazione

Secondo Visintin la ristorazione di alta gamma sta pagando anche un problema di identità. «Anche chi ha i soldi forse si è un po’ stufato». E soprattutto di esperienze troppo lunghe e costruite come «il menu degustazione va a 44 portate che ti inchioda al tavolo per tutta la notte». Il critico parla apertamente di omologazione del fine dining. «Nel fine dining c’è un’omologazione che dovrebbe essere il contrario di quel mondo lì, basato sulla creatività: in realtà si copiano l’uno con l’altro in maniera pedissequa e questo è molto noioso».

Arrighi individua un problema simile nei format troppo rigidi. «Oggi alcuni fanno solo un menu degustazione, quindi sono anche limitanti». E quando l’esperienza si allunga troppo perde efficacia: «A volte è improponibile perché è troppo lungo, perché è stancante, perché non dà piacere alla fine». Per l’ex direttore Michelin si tratta comunque di cicli della ristorazione: «Si parla di ritornare a una cucina meno raccontata, più legata al territorio, più legata ai prodotti». Il curatore delle Guide de L’Espresso, invece, vede nel format attuale un elemento distintivo in positivo: «Il menu degustazione ha ancora grande senso: oggi è fatto di assaggi e portate misurate, non più chilometrico come 20-30 anni fa. . Il food lover ama assaggiare e scoprire diverse combinazioni di sapori, e il menu deve accompagnare questa esperienza. Senza dimenticare che nel fine dining sala e cucina pesano ormai entrambe al 50%».

Chef protagonisti e tanti saluti al cliente

Un nodo centrale nella ristorazione contemporanea è la centralità dello chef, spesso più mediatica che gastronomica. Visintin osserva: «Noi continuiamo sempre con questi chef che dicono: “Ho aperto questo ristorante, ho creato questo menu per raccontarmi”. Ma chi se ne frega. Al cliente non importa niente». E aggiunge riferendosi alla rincorsa alla stella Michelin: «Hanno fatto un lavaggio del cervello negli anni, quindi anche i ragazzini di vent’anni o poco più hanno quello come punto d’arrivo, che però è demenziale».

Arrighi sottolinea il rischio operativo di questa centralità: «Spesso gli chef giovani vogliono imporre regole che non sono legate all’aspetto economico. E poi c’è questo aspetto legato alla centralità dello chef e non dell’ospite, e l’ospite a un certo punto si disinnamora». Raspelli completa il quadro: «Ormai in certe ristorazioni ti vengono a spiegare ingredienti e vino per cinque minuti. Il cliente va al ristorante per passare un momento di piacere, non per ascoltare un racconto dettagliato dello chef». Visintin chiude il ragionamento: «Se gli chef si svegliano, forse possono cambiare qualcosa, ma finché si considerano dei semidei non cambierà niente. Devono guardare al mestiere con realismo, per quello che è e non per quello che credono che sia». «Il cliente - dissente Gardini - non cambia drasticamente: è il ristoratore che, con attenzione, lo guida ad adeguarsi ai nuovi sapori e alle proposte della cucina. Non è il gusto a cambiare, ma bisogna far capire la visione dello chef e l’importanza del prodotto. Ci sono cucine più acide, più amare, più strutturate, e un bravo chef sa far apprezzare queste sfumature al cliente».

La pressione delle stelle Michelin

Nell’equazione rientra anche il ruolo delle stelle Michelin. Per Visintin il sistema ha contribuito a cambiare la mentalità degli chef. «La Michelin è stata la molla che ha introdotto questa concezione agonistica della ristorazione». Una competizione continua che può diventare logorante. «Bisogna essere sempre in gara con gli altri per guadagnare questa stella». E secondo il critico non si tratta nemmeno di una vera guida: «Non è una guida la Michelin, è soltanto un premio con contorni molto nebulosi e poco trasparenti».

Arrighi, però, respinge l’idea che sia la guida a determinare queste dinamiche. «Nessuno gli dice di fare una determinata cosa», come ridurre i tavoli o alzare i prezzi. La stella, ricorda, arriva per quello che il ristorante è in quel momento. «Quando uno chef prende la stella la prende per la cucina che sta facendo in quel momento». Il problema nasce dopo. «Aumentano i prezzi e poi cambia la clientela», come successo - ad esempio - a Baronissi (Sa) con Cetaria. E con un prezzo più alto anche le aspettative crescono: «L’ospite diventa esigente se paga quel prezzo».  Ma non solo: se alzi i prezzi «perdi una fetta di clientela e se sei bravo ne acquisisci un'altra, ma non sempre è automatico questo passaggio, perciò rischi di perdere la tua clientela e non averne una nuova. Alcuni sono bravi e superano queste fasi, altri no e si trovano in difficoltà, perdono clientela e di conseguenza lavoro».

Per Visintin, insomma, la guida ha creato una cultura dello stress e della competizione, che spinge gli chef a perdere di vista il cliente. Per Arrighi, invece, la responsabilità è più dell’equilibrio interno al ristorante e della gestione economica: la stella non ordina nulla, ma amplifica le conseguenze delle scelte imprenditoriali. E Gardini aggiunge: «Mantenere uno standard alto richiede concentrazione, tensione, forza di volontà e investimenti. Non è facile, ma in Italia ci sono esempi di grande costanza ed eccellenza che dimostrano che, con determinazione, è possibile ottenere risultati straordinari, anche affrontando sfide come personale, location o gestione economica».

L’alta cucina che non regge più: sopravvivere tra stelle, costi e aspettative

Accanto ai costi c’è poi un cambiamento nel comportamento dei clienti. Una parte del pubblico continua a cercare l’esperienza gastronomica di alto livello, ma molti consumatori mostrano oggi una maggiore attenzione al rapporto tra prezzo, durata dell’esperienza e piacere complessivo della serata. Menu degustazione molto lunghi, racconti complessi e rituali sempre più elaborati non sempre incontrano le aspettative di chi vuole semplicemente stare bene a tavola. In questo senso la ristorazione di fascia alta si trova davanti a una scelta: continuare a inseguire modelli sempre più spettacolari oppure tornare a una cucina più immediata, capace di coniugare creatività, identità territoriale e sostenibilità economica. L’alta cucina non sta scomparendo. Ma sta cambiando pelle.

Il modello costruito negli ultimi vent’anni - menu degustazione sempre più lunghi, brigate numerose, prezzi elevati e una forte centralità dello chef - mostra oggi tutti i suoi limiti economici e culturali. In un contesto in cui i clienti cercano esperienze più semplici, più immediate e spesso meno costose, il rischio è che il fine dining resti prigioniero di una formula che non regge più. Non significa che la cucina d’autore sia destinata a sparire. Significa piuttosto che dovrà ritrovare equilibrio tra creatività e sostenibilità, tra racconto e piacere della tavola, tra ambizione gastronomica e realtà economica. Chi saprà adattarsi continuerà a esistere. Chi resterà legato al mito dello chef protagonista e a modelli troppo rigidi rischia invece di scoprire che una stella, da sola, non basta più a tenere aperta la porta del ristorante.