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di Vincenzo D’Antonio
Vincenzo D’Antonio
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Abbonarsi ad un ristorante
L’ultima frontiera dell’Horeca?

Abbonarsi ad un ristorante 
L’ultima frontiera dell’Horeca?
Abbonarsi ad un ristorante L’ultima frontiera dell’Horeca?
Primo Piano del 22 giugno 2019 | 09:32

Fu sorta di ingresso in società, sorta di cerimonia di debutto nel mondo degli adulti. Cosa? Possedere una tessera, una qualsiasi, due ancora meglio, tre è già giubilo. La tessera del tram per andare a scuola tutti i giorni. E la tessera per andare allo stadio a vedere le partite in casa della propria squadra. E la tessera del cineforum, anche.

Insomma quelle circostanze in cui l’agognato abbonamento rendeva superato il concetto stesso del pagamento one shot per singola erogazione (lato seller) e per singola fruizione (lato buyer). Ed ecco che la label arriva a suggello di un modello che sta emergendo da una situazione di nicchia e sta pervadendo l’economia, la società tutta ed i nostri comportamenti. È la subscription economy, l’economia della sottoscrizione. Diamo volentieri atto al talentuoso visionario Jeremy Rifkin di essere stato lo scopritore della subscription economy. Ne parlò con suadente taglio divulgativo nel suo saggio del 2001 The Age of Access.

Abbonarsi ad un ristorante (Abbonarsi ad un ristorante L’ultima frontiera dell’Horeca?)
Abbonarsi ad un ristorante

Quanto buon senso, quanto dolce pragmatismo nelle sue “profezie”. Andando a memoria, si ricorda il caso ipotizzato da Rifkin della cosmesi maschile, strumenti di rasatura inclusa. Consumi più che prevedibili, e allora perché comprare “one shot”? Ci si abbona, abbonamento annuo, ad un servizio di consegna a domicilio a periodicità concordata (in genere il trimestre) per avere a casa l’occorrente nella giusta quantità: nessun esubero e nessun pericolo di restare senza.

C’è un settore al quale siamo avvezzi da tempo: il software. In abbonamento l’antivirus, Spotify, Netflix. Non possediamo il prodotto, dacché non lo abbiamo acquistato, ma ne fruiamo, dacché paghiamo il servizio, sottoforma di abbonamento, all’erogatore. E l’abbonamento al carrier dei nostri smartphone? Siamo avvezzi a pagare la ricarica quando il credito sta per esaurirsi. Quanta brillante saggezza nel pensiero di William Gibson: “Il futuro è già arrivato. Ma non ancora è stato uniformemente distribuito”. Può essere anche la ristorazione un settore al quale la subscription economy bene si attaglia? Diremmo proprio di sì. Anzi, verrebbe da aggiungere, com’è che non ancora il fenomeno va disvelandosi? Le condizioni a contorno ci sono tutte.

È innanzitutto un servizio dove le parti attoriali erogano/fruiscono di servizio piuttosto che vendono/comprano manufatti. È ragionevolmente certa la periodicità di fruizione: mi piace, ci vado spesso. Ma quali sono i vantaggi per le parti? Vendere “abbonamenti” significa innescare un meccanismo virtuoso che agevola il cash flow positivo per il ristoratore, posto che sia nelle sue corde la conduzione diligente della sua impresa. Questa situazione di sanità dei flussi di cassa può virtuosamente ripercuotersi sull’anello a monte, ovvero sui fornitori. Anche il fornitore può (vorremmo dire “deve”) fare l’abbonamento al suo cliente ristoratore, con i conseguenti vantaggi reciproci che ne scaturiscono. A ciò si unisce la ragionevole certezza di una fidelizzazione degli abbonati, che comunque va sempre ogni volta meritata e riconquistata. Tempi grami per il ristoratore che si ritenesse appagato dall’aver venduto “abbonamenti”.

Ed i vantaggi per il cliente? Economici prima di tutto. Un abbonamento genera un minor costo unitario rispetto al costo one shot. A ciò aggiungiamo, tra le altre possibilità, l’invito riservato solo agli abbonati a serate di edutainment. Insomma, si tratta di saper captare un cambiamento in atto nelle dinamiche di mercato e nei comportamenti di noi tutti. Circa un decennio è occorso a ché connessioni digitali, smartphone e cloud spianassero la strada al modello emergente di membership economy. Subscription e loyalty sono i concetti cardine dai quali il ristoratore avveduto non può prescindere quando deve ripensare alla strategia del suo business.

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Alberto Lupini


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