L’influenza dei ristoranti stellati va ben oltre il piatto servito in sala: la loro presenza genera indotto sul territorio, muove flussi turistici, alimenta il commercio e i servizi locali, e ridefinisce la percezione del valore di un territorio. Massimo Feruzzi , amministratore unico di Jfc (società di consulenza turistica e territoriale) analizza l’impatto economico delle stelle Michelin, spiegando come la clientela, la durata del soggiorno e la capacità di spesa si combinino per produrre benefici concreti per un risultato complessivo di 438 milioni di euro nel 2023 con una proiezione di 500 milioni per l’anno successivo. Il sistema delle stelle incide sulle scelte imprenditoriali e sulla sostenibilità dei locali, ma secondo l’analista non vincola la libertà di impresa. Tuttavia, per quanto non esplicito, il condizionamento di un soggetto privato come la Michelin, rimane un tema da non sottovalutare, anche se Feruzzi riconduce tutto ad una normale logica di mercato: ma è davvero libero un mercato dominato da un player dominante come la Rossa? E anche chiusure e rinunce le riconduce ad una ciclicità che e non ad un modello che scricchiola, nonostante le motivazioni di chi chiude o fa un passo indietro dal sistema Michelin riportino sempre alla gestione di stress e costi. Perché alla fine, anche quei 438 milioni di euro, hanno un costo.
L’indotto nascosto dei ristoranti stellati
L’impatto economico della ristorazione stellata si misura sempre meno dentro il ristorante e sempre più sul territorio. È da qui che parte l’analisi illustrata da Feruzzi: «L’analisi è fatta su tre filoni di valutazioni. Il primo è quello dell’alloggio, il secondo è quello del commercio e il terzo è quello dei servizi». Un perimetro preciso, che esclude volutamente i ricavi diretti: «Sono valori che esulano dagli incassi del ristorante, quindi teniamo fuori da qualsiasi valutazione il fatturato del locale». Il campione fotografa l’intero sistema degli stellati italiani e l’analisi è costruita su base territoriale: «Abbiamo analizzato nell’area di ingerenza di circa dieci chilometri gli alberghi che sono in quell’area», affiancando a questo lavoro anche il confronto con le attività commerciali locali.
Massimo Feruzzi, amministratore unico di Jfc
Il valore economico generato sul territorio
Il punto di partenza è il comportamento della clientela. «Abbiamo dato un valore ad ogni singola presenza, sapendo che il 74,6% della clientela straniera soggiorna almeno una notte sul territorio e il 39,5% di quella italiana almeno una notte». Su questa base prende forma la stima dell’indotto: «Per i ristoranti una stella Michelin complessivamente 279 milioni, per i ristoranti due stelle complessivamente 90 milioni di euro, per i ristoranti tre stelle circa 78 milioni di euro». Il dato medio per locale rende più chiara la dimensione del fenomeno: «Ogni ristorante stellato a una stella produce un indotto sul territorio pari a 805 mila euro, i due stelle 2,3 milioni e i tre stelle 6,5 milioni». La distribuzione per settori evidenzia il peso dell’ospitalità: «Per l’alloggio complessivamente tutti i ristoranti stellati generano oltre 355 milioni di euro», mentre «48 milioni di euro per il commercio e altrettanti per i vari servizi» completano il quadro.
Il ristorante come destinazione
Nel quadro delineato, il ristorante non è più solo un punto di consumo ma diventa elemento di scelta. «In alcuni casi non sa neanche quale sia la destinazione, ma sa benissimo qual è il ristorante. Quindi il ristorante stesso diventa destinazione». Questo si traduce in un impatto diretto sul territorio: «Visita poi anche il territorio, consuma, lascia denaro sul territorio». È su questa base che cambia anche il ruolo della guida: «Non è più soltanto una guida di ristoranti, è una guida di destinazione».
La presenza di un ristorante stellato rappresenta un faro per un territorio
Inoltre, non c’è un rischio concorrenza tra stellati su uno stesso territorio, ma al contrario possono creare un effetto volano positivo: «Dal punto di vista turistico, una destinazione deve offrire tutte le opzioni ristorative possibili per accontentare diverse tipologie di clientela. La presenza di un ristorante stellato rappresenta un faro, un elemento distintivo che migliora immagine e reputazione del territorio. Ma non dipende dall’amministrazione: dipende dal ristoratore e dalla sua capacità. Inoltre, più ristoranti stellati in una stessa area aumentano il valore complessivo: non è uno più uno, ma un valore maggiore, perché si crea un circuito in cui il turista alto-spendente può muoversi più facilmente tra uno stellato e l’altro».
C’è stella e stelle: cosa cambia
L’aumento dell’indotto al crescere delle stelle segue dinamiche precise. «Sono principalmente due», osserva Feruzzi. Da un lato la capacità di spesa: «I ristoranti tre stelle Michelin attirano una clientela con maggiore capacità di spesa». Dall’altro la permanenza: «Chi frequenta un ristorante tre stelle Michelin va su quel territorio per un periodo comunque più lungo rispetto alla singola notte». Il risultato è una somma di fattori che si amplificano tra loro: «È un moltiplicarsi di fattori che genera comunque maggiori benefici per il territorio».
Quando si entra nella gestione, il passaggio più delicato resta quello intermedio. «Il vero passaggio arriva con le due stelle», spiega Feruzzi. Qui emerge una criticità strutturale: «Un due stelle deve in sostanza garantire servizi molto vicini al tre stelle, però non può applicare i prezzi del tre stelle Michelin». Da questo squilibrio deriva una gestione più complessa: «È quella via di mezzo dove anche il piano economico-finanziario è più difficile da gestire», anche perché «bisogna aumentare chiaramente il personale, bisogna fare una selezione maggiore di prodotti, anche tutto ciò che riguarda la mise en place».
Una gestione delicata e il nodo della sostenibilità
Tuttavia la sostenibilità economica non è solo una questione di gestione, ma anche di modello complessivo, legato agli standard richiesti dal sistema delle stelle. L’ingresso nella guida porta effetti concreti: «Porta visibilità, porta fatturato, porta benefici e porta anche impegno». Un impegno che ha un costo che non si misura in euro, ma in stress e modelli forzati, anche se Feruzzi chiarisce come si sappia cosa serva per puntare alla stella. Ma forse, vedendo le diverse rinunce, non sempre si è del tutto consapevoli di cosa comporti davvero mantenere certi standard.
La presenza di un ristorante stellato rappresenta un faro per un territorio
In ogni caso non esiste un automatismo: «Dipende sempre dalla capacità dell’imprenditore», chiarisce Feruzzi, aggiungendo: «Dipende sempre dalla capacità dell'imprenditore, parliamo di imprese, quindi tanto più un imprenditore è capace di gestire la propria impresa, tanto più si sostiene e ha marginalità. Tanto più invece un imprenditore guarda soltanto la stella come un obiettivo e non si preoccupa del piano economico, tanto più andrà in difficoltà». Al di là della dimensione imprenditoriale, sempre centrale in un sistema di libero mercato, va evidenziato anche come il sistema stesso possa incidere sulle scelte e sugli equilibri economici dei locali. Se il “cassetto” deve essere la preoccupazione primaria di ogni ristoratore, è altrettanto vero che i conti si fanno anche sui costi che non finiscono a bilancio, ma che gravano sulla vita privata.
Cosa succede quando si perde la stella
I casi di rinuncia alla stella per scelta o chiusura rappresentano un fenomeno mediatico più che numerico e aprono riflessioni sulla sostenibilità e sull’indotto secondo Feruzzi, che spiega: «Fa molto parlare chiudere un ristorante che rinuncia alla stella, ottiene più comunicazione rispetto a un ristorante che la ottiene», sottolineando come siano episodi rari e ondulatori: «Sono dei periodi: in alcuni anni due o tre o quattro ristoratori rinunciano alla stella, poi arrivano cinque anni e nessuno rinuncia». La perdita della stella non comporta una cancellazione immediata del valore acquisito: «Non perde tutto il valore che ha ottenuto ottenendo la stella, almeno non in maniera immediata», ma può innescare una discesa più o meno rapida del fatturato. E questo vale anche per chi la stella la perde per la valutazione della Michelin. Feruzzi precisa anche che l’evoluzione del ristorante verso standard stellati spesso produce cambiamenti permanenti nella gestione e nei prezzi: «Il ristorante generalmente non torna alla cucina pre-stella: se ha fatto un’evoluzione verso la stella e continua a migliorare la propria qualità anche se perde la stella rimane su quel posizionamento». Anche perché «c’è una quota di clientela che ha conquistato e che si aspetta quello», osserva Feruzzi.
Il mercato dominato dalla Michelin è libero?
Il peso della guida Michelin sul mercato dei ristoranti stellati è spesso al centro del dibattito, e le letture possibili appaiono contrapposte. Feruzzi sottolinea innanzitutto la funzione del sistema come strumento di servizio e valutazione: «È un’impresa, un’azienda come tante altre, fa il proprio lavoro, offre un servizio a chi si vuole muovere e andare nei ristoranti». La guida è uno standard riconosciuto e consolidato nel tempo: «Se una persona vuole andare in un ristorante di alta qualità, guarda la guida Michelin e lo troverà».
Secondo la visione dell'amministratore di Jfc, la guida non limita la libertà d’impresa ma fornisce riferimenti chiari agli operatori: «Uno può provare ad ottenerla, uno può tranquillamente dire che non è interessato». La competizione, secondo Feruzzi, resta all’interno di un mercato libero e che non considera condizionato: «È un mercato dove le scelte vengono fatte prima di tutto dall’imprenditore». Dall’altro lato, non si può considerare libero fino in fondo quando un player ha una posizione così dominante. Un rischio che per l’analista non c’è, ma è opportuno considerare quanto la guida eserciti un’influenza significativa sulle scelte imprenditoriali e sulla percezione del valore, diventando un attore economico e culturale con un peso concreto sul territorio e sui flussi turistici.
La guida Michelin non è più soltanto uno strumento di servizio
Pur essendo privata, però, la guida può orientare prezzi, reputazione e visibilità dei ristoranti, incidendo sulle strategie di investimento e sulla selezione della clientela. Feruzzi riconosce questa tensione, senza negarla, ma la interpreta all’interno di un quadro imprenditoriale: «Chi non ottiene le stelle è contrario, chi le ottiene più favorevole, ma questo è nel gioco delle cose». La conclusione dell’analista resta chiara: la guida, all’interno di un mercato che considera non condizionato dal ruolo della Rossa, costituisce un riferimento importante e prestigioso, ma non è un vincolo obbligatorio. Ma se il fatturato è un lato della medaglia, l’altro è rappresentato dal potere che esercita sul mercato.
Un quadro stabilizzato, ma c’è l’incognita Medio Oriente
Guardando avanti, Feruzzi prevede una fase di relativa stabilità per l’indotto generato dai ristoranti stellati: «Il valore dell’indotto complessivo e del fatturato dei ristoranti si andrà stabilizzando», osserva, sottolineando come eventuali incrementi siano legati principalmente all’aumento del numero di ristoranti stellati sul territorio. Il valore economico generato non dipende semplicemente dal numero di locali, ma da quanto ogni ristorante riesce a produrre di beneficio concreto per la propria area di influenza. «Cresceranno anche altre guide e piattaforme, ma senza entrare in competizione diretta con Michelin, lavorando su altri segmenti». Bisognerà però vedere che impatto avrà la guida Gault&Milleau, prossima allo sbarco in Italia che lavora con criteri differenti, ma sempre su segmenti di eccellenza.
Feruzzi evidenzia anche l’impatto dei flussi turistici internazionali, che rappresentano una variabile fondamentale per i ristoranti due e tre stelle. «In situazioni come quelle che stiamo vivendo oggi perdono una quota di mercato», spiega, facendo riferimento a periodi di riduzione della clientela proveniente da regioni come il Medio Oriente, come già osservato da Italia a Tavola. Questo, aggiunge, richiede un adattamento costante dell’offerta: non basta mantenere gli standard del ristorante, ma occorre rimodulare l’esperienza per attrarre nuove fasce di clientela. L’analisi sottolinea come questa pluralità possa rafforzare la sostenibilità complessiva del mercato. «Soprattutto i ristoranti due e tre stelle devono rimodulare l’offerta e andare a cercare comunque nuova clientela», aggiunge, evidenziando come la capacità di adattamento diventi uno dei fattori chiave per garantire continuità economica.
Dietro i 438 milioni: il potere nascosto della Michelin sul mercato
I 438 milioni generati dai ristoranti stellati non sono un semplice numero: rappresentano benefici concreti per il territorio, ma hanno un costo che non si vede a bilancio, fatto di stress, rigidità e modelli forzati. La Michelin, pur essendo un soggetto privato, incide su prezzi, scelte imprenditoriali e posizionamento dei locali. Non è un mercato libero puro: è un mercato orientato da un player dominante, dove visibilità e prestigio si pagano con una pressione continua. Chi rinuncia alla stella o chiude lo fa perché quella pressione ha un prezzo reale, confermando che dietro il successo economico c’è sempre un equilibrio delicato tra opportunità e vincoli.