Ore 8:47. Hai il caffè ancora caldo e all’improvviso il telefono vibra: “Offerta entro mezzogiorno?”. I clienti non cercano solo lo sconto: vogliono consegne puntuali e resa costante. Chi ti aiuta? L’intelligenza artificiale ti inonda di grafici e “consigli” sul prezzo. Non basta. Benvenuti nel 2026: il prezzo non è più un numero da limare a colpi di percentuali, è azione pura: poche regole chiare, promesse mantenibili, decisioni spiegabili.
Le tre forze che ridisegnano il pricing B2B nella filiera Horeca
In filiera Horeca ci sono tre forze che oggi comandano la scena. La prima è l’automazione: i sistemi vedono schemi ricorrenti (pattern) che a occhio nudo sfuggono, ma hanno bisogno di regole scritte da te. La seconda è un buyer più forte: arriva preparato, valuta alternative e sceglie chi gli porta un risultato, non solo un prezzo. La terza è l’imperativo strategico: ogni cifra deve parlare al conto economico, non all’orgoglio.
Oggi nell'Horeca il prezzo nasce da dati, scelte e strategia
1) L’automazione estrema
Non è iniziata con l’IA generativa: l’automazione avanza da anni. Oggi sistemi IA ripuliscono dati, collegano piattaforme, costruiscono segmentazioni dinamiche e generano raccomandazioni di prezzo “ottimizzate”. Sanno chi compra cosa, quando e a che sconto; propongono griglie diverse per classe cliente; segnalano quando un prezzo netto (post-sconti e rebate) è sotto soglia e il margine di prodotto si riduce troppo. Se il tuo lavoro è spostare numeri da A a B, verrai sostituito; se invece progetti le regole (recinti di sconto, prodotti àncora bloccati, eccezioni codificate, workflow di approvazione), diventi l’architetto del motore prezzi. L’automazione non decide al posto tuo: amplifica ciò che scrivi. È qui che si gioca la trasparenza con la rete vendita: una pagina con “sconti standard per classe”, “chi firma l’eccezione” e “durata dei blocchi prezzo” vale più di dieci email.
Immaginiamo la scena di una cantina fornitore di vini per degli alberghi tra il responsabile pricing e il CFO.
“Il CPQ (il motore che configura e propone prezzi) suggerisce -6% sul Prosecco base per gli hotel nel weekend: dice che così spinge i rossi premium fermi”.
“Ok solo se blocchiamo gli articoli àncora a 90 giorni, aggiungiamo 2 etichette ponte e il margine del carrello resta ≥ 26%. Mandiamo l’offerta già motivata al commerciale”
In sintesi: la macchina suggerisce, tu scrivi le regole e sai spiegarle in 10 secondi.
2) Il “super” buyer
I buyer sono più informati, autonomi, impazienti. Arrivano con benchmark, alternative, obiettivi misurabili. Le vecchie asimmetrie si riducono. Chi si occupa di prezzi deve impostare la negoziazione sul terreno strategico: capire come i segmenti percepiscono il valore, come questo guida la disponibilità a pagare. Inoltre, deve tradurre tutto in proposte credibili e strutture di prezzo coerenti, lavorando fianco a fianco con marketing e vendite per portare quei messaggi lungo tutto il percorso decisionale. Il prezzo smette di essere “numero”: diventa struttura (quota fissa, variabile, rebate) che lega prodotto e servizio agli indicatori di performance del cliente.
Facciamo l’esempio di un distributore di prodotti per pizzerie.
Buyer: “Vogliamo -8% su fior di latte 3 kg.”
Distributore: “Possiamo -3% fisso e garantiamo 48h consegna. Se adottate il mix con olio Dop 5L e pelati certificati (migliora resa e scarti), arriviamo a -5%. Gli articoli àncora (farina 25 kg, passata 1L) stabili 180 giorni. Se a fine trimestre gli scarti sono <2%, scatta bonus quantità. Ti mando due opzioni: a) solo prodotto; b) prodotto + servizio.
3) L’imperativo strategico
La buona notizia: il pricing viene riconosciuto come leva strategica. La “cattiva”: crescono le aspettative di performance. Chi mostra come un pricing migliora il business prospererà; chi resta su compiti e report faticherà a giustificare il ruolo. Il top management non misura più “quante deroghe abbiamo gestito”, ma che impatto hai portato su crescita e margine operativo. Scegli una sola bussola (prezzo netto reale o margine di prodotto) e prepara degli indicatori di performance che rendano evidenti le conseguenze: sconto medio ponderato, % vendite sotto la soglia, mix delle 5 SKU chiave, win rate dei tender, esito dei rebate. Il pricing esce dalla stanza del controllo listini ed entra nella regia commerciale: assortimento per canale, esclusività, pacchetti efficienza, clausole di revisione. Decisioni rapide, motivazioni chiare, ritorni misurati.
Immaginiamo una discussione interna tra il responsabile vendite e il pricing team.
Sales: “-10% sul prodotto icona per entrare in una catena nazionale.”
Pricing: “No, a meno che il margine del carrello resti ≥ 28% e la rotazione superi X/mese. Se accettano, firmiamo con revisione a 90 giorni. Se non accettano, offriamo un bundle con formazione sala e Coravin (aumenta i calici premium) al posto del -10%.”
E da domani….
Quando il caffè è ancora caldo:
- Fissa 3 sconti standard per classe cliente (indipendente / catena / hotel 4-5 stelle).
- Identifica 3 articoli àncora per canale e mantieni il prezzo inalterato per 90 giorni.
- Condividi un foglio unico con sales: che cosa è standard, che cosa è eccezione, come si calcola il prezzo reale.
- Per ogni segmento (catena, gruppo hotel, catering), scrivi in offerta l’obiettivo #1 del buyer e la leva che offri (vari livelli di servizi, formazione resa, tracciabilità).
- Prepara due formule: “solo prodotto” vs “prodotto + servizio” (cosa include, perché conviene a loro e a te).
- Allinea sales: script di 10 secondi che spiega la logica dell’offerta (obiettivo, leva, prova)
- Scegli una sola metrica guida e mostra il risultato in ogni debrief.
- Ogni lunedì: 20 minuti su 5 numeri (metrica guida, sconto medio, % sotto soglia, mix 5 SKU, win rate) con il tuo core team
Il pricing è processo, non improvvisazione
Conclusione
Queste tre forze non sono mode passeggere: convergono da anni. Chi avrà successo:
- investirà in capacità non automatizzabili (giudizio, creatività, comunicazione, leadership trasversale);
- imparerà a progettare e spiegare i sistemi automatizzati;
- approfondirà i comportamenti dei clienti;
- si assicurerà che il proprio lavoro guardi agli esiti strategici.
Restare fermi equivale a indietreggiare; ma per chi evolve (più architetti che operatori, più strategici che tecnici), il pricing diventa un’opportunità concreta: regole chiare, storie verificabili, numeri che parlano. Nel 2026 il prezzo B2B non è un foglio da “scontare”: è la storia che riesci a sostenere con i numeri. L’automazione suggerisce, il buyer alza l’asticella, il conto economico giudica. Stai elargendo troppi sconti invece di far crescere il margine? Descrivimi (o anche allega) il tuo listino e regole di sconto in una mail con oggetto “Italia a Tavola - B2B 2026” a kairosgoodfriend@gmail.com.