Delivery da ristoranti che non conosci: il rischio (e la bolla) dei virtual brand

Nel mondo del delivery sta succedendo qualcosa di curioso: si può ordinare da un ristorante che, in realtà, non esiste. O meglio, esiste solo come marchio digitale. Dietro quel nome, spesso accattivante e studiato per le piattaforme, può esserci una cucina reale che però non viene dichiarata. È il modello dei virtual brand, format che negli ultimi anni si sta diffondendo anche in Italia e che promette ai ristoratori nuovi ricavi sfruttando strutture e personale già esistenti. Ma accanto ai vantaggi emergono anche alcune zone d’ombra: dalla trasparenza verso il consumatore alla ripartizione dei ricavi, fino al tema più delicato della responsabilità. Il caso del Maat American Cafè di Roma e della collaborazione con la società Pinch offre uno spaccato concreto di questo sistema. A raccontarlo è il titolare, Mirko Rella, che spiega come è nata la collaborazione e cosa significa essere dentro questo sistema. Eppure il modello - che all’apparenza porta solo vantaggi e guadagni al ristorante, come sostiene il co-fondatore e ceo di Pinch Guido Girasole - nasconde alcune zone d’ombra non solo dal punto di vista economico, ma anche sotto il profilo della tracciabilità e della sicurezza alimentare. Tanto che il vicedirettore generale della Fipe (Federazione italiana pubblici esercizi) Luciano Sbraga teme che possa «trasformarsi in una bolla che non giova alla ristorazione».

Maat, come nasce la collaborazione con Pinch

La creazione dei virtual brand associati al locale è stato uno step successivo. In prima battuta, l’approccio è stato quello di potenziare la propria presenza sulle piattaforme di delivery: «Noi abbiamo conosciuto Guido (Girasole, ndr) la settimana prima che scoppiasse il Covid. Facevamo già delivery, avevamo inserito Just Eat, ma pochissimo», racconta Mirko Rella. Prima del 2020, il delivery era infatti un canale marginale.

Dopo la pandemia, però, il rapporto ha subito un’accelerazione e oggi Maat affianca diversi virtual brand al proprio: «Abbiamo sviluppato cucine online focalizzate su un ingrediente, come pulled pork o crunchy chicken». Il principio resta quello della massima efficienza: «Partendo dagli ingredienti che abbiamo, li combiniamo in maniera diversa».

Come funziona la cucina di un virtual brand

Ma come possono convivere la cucina del locale fisico e quella del virtual brand? La domanda è più teorica che pratica perché in realtà ad un livello operativo non cambia assolutamente nulla. «Quando arrivano le comande, le mettiamo in linea come quelle dei tavoli», spiega Rella. In cucina non esistono divisioni: ingredienti e processi sono gli stessi. «Utilizziamo gli stessi ingredienti, e questo significa che non comporta difficoltà operative». Rella non crede che il fatto di affiancare virtual brand al marchio del proprio locale possa rappresentare uno svantaggio e commenta: «Essere presenti online con più soluzioni è un vantaggio».

In questo senso il fatto di non poter ricostruire la filiera rimane una criticità nei confronti del consumatore che non sa da dove arriva il prodotto e chi ha materialmente preparato il piatto. Sbraga, in quest’ottica, sottolinea: «Questi modelli vanno nella direzione contraria, perché non permettono di capire chiaramente chi produce cosa. Si presenta semplicemente un brand, senza che sia evidente quale sia la cucina, dove si trovi o chi lo gestisca. E questo non è accettabile: non posso non sapere chi prepara ciò che consumo». Diverso, per il dirigente Fipe, sarebbe se un ristorante volesse diversificare la propria offerta con una linea dedicata perché in quel caso la tracciabilità rimarrebbe chiara, così come la proprietà del marchio, un altro nodo centrale, che invece nel caso di Pinch rimane alla società e non al ristorante.

Virtual brand alla prova sicurezza

E poi c’è la questione sicurezza. «Noi garantiamo la qualità in uscita. Nel locale il controllo è quasi totale, mentre nel delivery una parte si perde dopo la consegna, per questo è importante il supporto di Pinch», rimarca Rella. E in effetti, la stessa Pinch evidenzia come l’assistenza al ristoratore sia tra gli aspetti che ritiene maggiormente premianti della partnership, ma al di là della gestione della controversia, la responsabilità di ciò che viene cucinato è interamente a carico del locale, come aveva spiegato Girasole.

E qui il vicedirettore Fipe evidenzia: «Il cliente interagisce con una piattaforma e un brand che non appartiene al ristoratore, ma è quest’ultimo ad assumersi tutte le responsabilità. Questo è un problema che noi come Fipe abbiamo già sollevato nei riguardi delle piattaforme di delivery, sostenendo che in fase di consegna la responsabilità deve essere della piattaforma, non del ristoratore, perché è la piattaforma che gestisce i rider. E qui siamo dinanzi a un modello in cui questi titolari declinano ogni responsabilità. Il paradosso è che quel brand non è mio ma io sono responsabile di tutto».

È il delivery che si appoggia al ristorante e non il contrario

Maat conferma che da parte di Pich non ci sono richieste operative specifiche: non vengono infatti imposti tempi di preparazione particolari o modifiche strutturali, ma nemmeno una variazione di orari: «Il delivery si adegua agli orari e all’organizzazione del locale. Inizialmente pensavamo di doverci coprire di più ingaggiando più personale, ma non è così. Oggi il delivery si appoggia alla struttura del ristorante: non assumiamo più persone perché c’è il delivery, se assumiamo è perché c’è più lavoro nel locale».

È il locale che porta clienti al virtual brand

Rella conferma che la presenza sulle piattaforme con i virtual brand non porta più gente al ristorante, anche perché non viene esplicitato da nessuna parte il rapporto tra marchio digitale e locale fisico, ma evidenzia come sia accaduto al contrario: «È capitato che clienti al locale vedessero le consegne e chiedessero se facessimo delivery».

E qui si innesta il tema del reale vantaggio che ne ha il locale fisico. Da un punto di vista economico, Rella - che stima il peso del delivery «tra il 10% e il 15%» - spiega: «È una possibilità di guadagno in più: se il locale è vuoto ma arrivano consegne, si lavora comunque». Il delivery, in ogni caso, è considerato un’attività complementare, non sostitutiva: «Deve essere un supporto al locale, un’’attività solo delivery non è sostenibile».

Virtual brand, conviene davvero?

Come già anticipato da Girasole, il ricavato viene effettivamente diviso tra il ristorante e  la società del virtual brand, cui vanno aggiunti anche i costi per le piattaforme di delivery: alla fine a Maat rimane un 35%. «Qui - dice il vicedirettore generale Fipe -, tra l’altro, non si parla neanche più di commissione, ma si parla addirittura di una ripartizione a metà del fatturato Da un lato c'è uno che ha tutti i costi di materia prima, di location, dall'altra c'è un soggetto che per gestire la piattaforma si prende il 50%».

Sbraga, però, introduce anche un distinguo sostanziale: «Fare fatturato non vuol dire guadagnare. Quando si parla di servizi innovativi, si tende sempre a sottolineare il vantaggio per il ristoratore: la possibilità di lavorare di più, di fare sinergia con le risorse già disponibili. Ma raramente si considera ciò che il ristoratore deve fare in più. Non è corretto pensare che, siccome un ristoratore ha già una struttura (locale, personale, costi fissi), qualsiasi attività aggiuntiva sia automaticamente un guadagno. Questo ragionamento non è valido: non si può applicare a qualsiasi attività».

Virtual brand, più che un modello c’è il rischio di una bolla

Nonostante l’esperienza di Maat, il modello dei virtual brand lascia ancora troppo spazio a zone d’ombra, soprattutto per quanto riguarda i ristoratori. E soprattutto non è affatto così scontato che il guadagno sia così facile come potrebbe apparire in un primo momento, come sottolinea anche Sbraga: «Non è affatto scontato che, nel lungo periodo, questo modello sia davvero conveniente per la ristorazione tradizionale. Lo scambio, così come viene proposto, è squilibrato. La piattaforma trae vantaggio dalla struttura del ristoratore, mentre il ristoratore sostiene i costi e i rischi. Un modello corretto sarebbe quello di una collaborazione: la piattaforma fornisce un servizio e viene pagata per quello. Non un modello in cui la piattaforma diventa proprietaria dell’attività del ristoratore».Il dirigente Fipe, poi, lancia un monito: «Ho la sensazione che questo modello, se portato avanti in modo massiccio, possa trasformarsi in una bolla che non giova alla ristorazione. E, soprattutto, che non garantisca trasparenza nei confronti del cliente».

Virtual brand: in gioco c’è la fiducia del cliente

Ed è proprio qui che si gioca il vero nodo dei virtual brand. Per il ristoratore possono rappresentare un modo per riempire i momenti morti della cucina e generare fatturato aggiuntivo. Ma il rischio è che, nel lungo periodo, l’equilibrio si sposti sempre più verso le piattaforme e i marchi digitali, mentre al ristorante restano costi, responsabilità e margini ridotti. Come osserva Sbraga, il modello potrebbe trasformarsi in una bolla se non verranno chiarite regole e responsabilità. Perché innovare la ristorazione è inevitabile, ma farlo senza trasparenza - soprattutto verso chi ordina - rischia di minare proprio quell’elemento che tiene in piedi tutto il sistema: la fiducia del cliente.