Bowerman smonta il mito della brigata: meno urla, più leadership

La cucina professionale non è una famiglia, non è una caserma e non è nemmeno sempre l’inferno tossico raccontato da certa narrativa contemporanea. Per Cristina Bowerman è prima di tutto un’organizzazione: fatta di leadership, mediazione, responsabilità e capacità di leggere le persone prima che esplodano i conflitti.

Gli interessi del dipendente e quelli dell’azienda non coincidono

Per Bowerman la leadership non appartiene esclusivamente alla cucina. È un sistema di gestione applicabile ovunque. «Si basa su leadership che può applicarsi in cucina come ad esempio in una banca», spiega. Il principio di fondo, secondo la chef, è comprendere che il rapporto tra azienda e collaboratori non può essere raccontato attraverso l’illusione di un’uguaglianza assoluta. «Le ambizioni dei dipendenti sono una linea parallela a quella dei proprietari. Sono due linee parallele che non si incontrano mai se non s’alimentano». Una riflessione che mette in discussione quella visione “familiare” spesso evocata nella ristorazione contemporanea.

Bowerman chiarisce di non aver mai creduto in un modello completamente orizzontale. «Non ho mai creduto nel modello lineare, nel senso che siamo tutti uguali, amici e facciamo tutto insieme». Per la chef, in ogni organizzazione esiste inevitabilmente qualcuno che deve prendere decisioni assumendosi responsabilità più ampie rispetto al singolo lavoratore. Ma questo non significa aderire a una logica militarizzata della brigata. Al contrario. «Non credo nella gerarchia militare, credo molto nel rispetto l’un con l’altro». Il punto, piuttosto, è trovare un equilibrio tra le esigenze dell’impresa e le aspettative personali di chi lavora al suo interno.

La leadership come mediazione

È proprio la parola “mediazione” a tornare più volte nel ragionamento della chef. «Mediazione è forse una parola che si adatta meglio», osserva, riferendosi al rapporto tra ambizioni individuali e obiettivi aziendali. Secondo Bowerman, una gestione efficace deve tenere conto di elementi molto diversi tra loro: salario, carichi di lavoro, prospettive di crescita, bisogno di stimoli e aspirazioni future. «Dove vuole arrivare quella persona? Vuole rimanere nella stessa posizione? Vuole diventare chef? Vuole diventare proprietario di un ristorante?». La monotonia, in questo senso, rappresenta uno dei rischi più sottovalutati nella vita professionale delle brigate. «Tutti i lavori, incluso quello in cucina, se non c’è un terremoto ogni tanto, anche solo delle piccole scosse, diventano monotoni». Da qui l’importanza di creare occasioni di crescita continua attraverso ricerca, viaggi, stage, nuove tecniche e cambiamenti di prospettiva.

Un bravo chef previene gli incendi

Tra i passaggi più significativi c’è il riferimento a una frase ricevuta durante la sua formazione professionale: «Il mio chef diceva sempre che un bravo chef è quello che previene gli incendi, non quello che li sa spegnere». Per Bowerman il lavoro del leader comincia molto prima del conflitto. Significa osservare le persone, comprenderne il carattere e costruire team compatibili anche dal punto di vista umano. «Se metto due persone con forti personalità, si scannano dopo quindici giorni. Se metto tutti con personalità deboli, non cavo un ragno dal buco». La cucina, spiega, è un ambiente naturalmente stressante perché coinvolge persone che lavorano con forte investimento emotivo. Proprio per questo la composizione delle brigate non può essere casuale. In questo quadro si inserisce anche il rifiuto del micromanagement. «Non ho mai voluto essere una micromanager». Una figura che controlla ogni dettaglio, secondo Bowerman, produce inevitabilmente collaboratori incapaci di assumersi responsabilità autonome. «Uno si deve sentire realizzato al proprio lavoro. Non può essere semplicemente una persona che segue».

Essere leader non significa urlare

La chef prende posizione anche contro l’immaginario televisivo della cucina costruito negli ultimi decenni. Un immaginario che spesso ha trasformato aggressività e pressione in elementi quasi identitari del mestiere. «Essere il leader non è gridare a qualcuno o trattarlo male perché ha sbagliato una cosa». Per Bowerman, l’autorevolezza non coincide con la paura. Al contrario: «Essere il leader è quando non hai bisogno neanche di rimproverare qualcuno».

Se una persona non conosce un compito, spiega, il compito del capo è insegnare. Se invece sbaglia pur avendo competenze adeguate, dovrebbe essere la coscienza professionale a generare responsabilità, non l’umiliazione pubblica. Da qui nasce anche la sua critica alla narrazione mediatica più estrema sulle cucine professionali. Pur riconoscendo l’esistenza di casi di sfruttamento, Bowerman contesta la tendenza a trasformarli in paradigma universale del comparto. «Queste forme di schiavismo moderno sono rare», sostiene, aggiungendo che spesso i media tendono a privilegiare i racconti più drammatici perché più attrattivi sul piano narrativo. «Si parla troppo poco di quelli bravi e buoni e troppo invece di quei pochi che sfruttano».

«Mi ha toccata e gli ho dato una gomitata»

Sul tema della condizione femminile nelle cucine professionali, Bowerman mantiene un approccio molto diretto, lontano tanto dalla retorica vittimistica quanto dalla negazione del problema. La chef riconosce che disparità e comportamenti scorretti esistano ancora, ma invita a distinguere tra episodi reali e rappresentazioni generalizzate dell’intero settore. «Se io fossi stata uomo probabilmente avrei avuto più visibilità e più riconoscimenti. Questo per certo». Una riflessione che, nel suo caso, si lega soprattutto al percorso professionale e alla minore esposizione storica delle donne nei ruoli di vertice della ristorazione. Bowerman affronta anche il tema delle molestie, raccontando un episodio vissuto durante gli anni di lavoro in Italia. «Mi è capitato una volta qui proprio in Italia. Uno mi ha toccato in maniera non troppo carina e gli ho dato una gomitata nelle costole e non si è più avvicinato». Un racconto asciutto, che restituisce il tono pragmatico con cui la chef affronta l’argomento. 

Più in generale, la chef critica la tendenza a descrivere la ristorazione come un ambiente sistematicamente abusante. Pur senza negare l’esistenza di casi gravi, ritiene che il dibattito pubblico finisca spesso per concentrarsi esclusivamente sugli episodi più estremi. «Si parla troppo poco di quelli bravi e buoni e troppo invece di quei pochi che sfruttano». Nel suo ragionamento torna spesso il tema della consapevolezza professionale e della conoscenza dei propri diritti. Da qui anche la posizione netta rispetto ai racconti di sfruttamento protratto nel tempo: «Quando sento dire “ho lavorato venti ore al giorno per tre anni”, la prima cosa che penso è: perché non hai fatto vertenza?».Una visione che può dividere, ma che si inserisce nella sua idea più ampia di responsabilità individuale, autonomia e tutela personale all’interno del lavoro.

Le attrezzature sono pensate solo per gli uomini

Tra i passaggi più interessanti emerge anche un tema raramente affrontato nella ristorazione: il design delle cucine professionali e degli strumenti di lavoro. «Sono vent’anni che lo dico», racconta Bowerman parlando delle attrezzature progettate su standard maschili. «Siamo più basse e quindi le attrezzature comportano uno sforzo maggiore». Il problema, spiega, riguarda altezze dei piani di lavoro, utensili, coltelli e perfino le divise.

«Sono state fatte per uomini, quindi con una struttura più alta». Un dettaglio apparentemente marginale che però racconta quanto il modello storico della cucina professionale sia stato costruito attorno a un’idea esclusivamente maschile del lavoro. Per Bowerman il tema non riguarda una presunta “diversità naturale” tra uomini e donne. Anzi, respinge apertamente gli stereotipi di genere. «Quando sento dire che la donna è più precisa o più incline a fare certe cose, per me sono sciocchezze». Secondo la chef, ogni persona possiede competenze specifiche indipendenti dal sesso. «Ogni persona ha le sue skill». Il compito del manager è individuarlo e farlo crescere.

Fine dining e tradizione devono coesistere

Bowerman affronta anche il rapporto tra cucina d’avanguardia e ristorazione tradizionale, tema sempre più divisivo nel dibattito gastronomico contemporaneo. La chef contesta l’idea che il fine dining rappresenti un tradimento della cucina autentica. Oggi, osserva, una parte della ristorazione di alta gamma si è trasformata in esperienza immersiva, vicina al teatro, alla moda o allo spettacolo.

Cita il caso di Alchemist e dello chef Rasmus Munk come esempio di una ristorazione che lavora sulla dimensione esperienziale oltre che gastronomica. Ma questo non significa sminuire la trattoria o la cucina popolare. «Io oggi voglio andare al fine dining, domani voglio farmi l’amatriciana in trattoria». Per Bowerman il problema nasce quando le due visioni vengono trasformate in schieramenti opposti. «La varietà di offerta deve comprendere entrambe. Non perché il fine dining valga di più della tradizione o viceversa, ma perché devono coesistere».

La lezione di Cristina Bowerman

La lezione di Bowerman è scomoda perché non consola nessuno. Non assolve i cattivi capi, ma non infantilizza nemmeno chi lavora. Non nega disparità e abusi, ma rifiuta di trasformare tutta la ristorazione in una caricatura tossica. La cucina del futuro, se vuole reggere, dovrà essere meno teatrale nelle urla e più seria nella gestione. Meno ego, più organizzazione. Il resto è folklore da pass.