Duemila etichette possono sembrare un punto d’arrivo. Per Massimo Sartoretti rischiano invece di diventare un problema. «Sto facendo un magazzino per le aziende vitivinicole», dice il titolare del Divin Porcello di Masera (Vb). Ed è una frase che racconta bene la crisi silenziosa del vino al ristorante. Il rapporto tra ristorazione e vino continua a rappresentare uno dei punti più delicati dell’enogastronomia contemporanea, soprattutto in una fase in cui costi, modelli di consumo e dinamiche di filiera stanno cambiando con una certa rapidità. Il dibattito recente si è spesso concentrato su temi come ricarichi, trasparenza e sostenibilità dei prezzi al tavolo, ma più raramente ha affrontato in modo diretto le conseguenze operative che queste trasformazioni producono nella gestione quotidiana di un ristorante. In questo contesto si colloca il punto di vista di Sartoretti, che restituisce una lettura concreta e interna al funzionamento della carta dei vini e al suo ruolo all’interno del servizio. Un’esperienza maturata in oltre trent’anni di attività, in un territorio di confine caratterizzato da una clientela eterogenea e da dinamiche di consumo particolarmente variabili.
La carta dei vini come sistema complesso tra identità, servizio e sostenibilità
Secondo Sartoretti, la carta dei vini non è un elemento accessorio ma una struttura portante dell’attività. La sua dimensione attuale - circa duemila etichette - non viene presentata come un traguardo, ma come un punto di criticità gestionale maturato nel tempo.
La carta dei vini non è un elemento accessorio ma una struttura portante dell’attività
Questa abbondanza ha progressivamente trasformato la cantina in un sistema complesso, difficile da governare. «Sto facendo un magazzino per le aziende vitivinicole», sintetizza, evidenziando il rischio di uno squilibrio tra funzione di servizio e accumulo di prodotto. La carta dei vini, in questa prospettiva, non è statica ma in continua trasformazione, soggetta a revisioni legate sia alla domanda sia alla sostenibilità della gestione.
Prezzi e ricarichi: un equilibrio tra servizio e sostenibilità
Il tema dei ricarichi rappresenta uno dei punti centrali della riflessione. Sartoretti descrive un’evoluzione progressiva del modello, influenzata dai cambiamenti del mercato e dall’aumento dei costi successivo alla pandemia. «Ho sempre adottato una politica di prezzi contenuti, IVA più il 50%», spiega riferendosi alla fase iniziale della sua attività. Con il tempo, tuttavia, il sistema si è modificato: «dopo la pandemia costi e logistica sono cambiati in modo significativo», rendendo necessario un adeguamento delle percentuali. Nel ristorante la struttura attuale prevede ricarichi più elevati sulle fasce basse, con una progressiva riduzione al crescere del valore della bottiglia. «Si parte da circa l’80% e si scende gradualmente fino ai vini più importanti», chiarisce. L’impostazione resta comunque coerente con un principio di fondo: il vino non è il principale centro di profitto dell’attività. «Il vino è un servizio aggiuntivo, non un elemento su cui basare la redditività del ristorante», sottolinea.
Il modello di ricarico secondo Sartoretti
Il sistema di ricarico adottato da Sartoretti non segue una percentuale unica, ma una logica progressiva costruita per fasce di prezzo. L’idea di fondo è mantenere il vino come servizio accessorio alla cucina, evitando che diventi un elemento di pressione eccessiva sul conto finale del cliente. In enoteca e nella fase precedente alla pandemia, il ricarico si attestava su livelli relativamente contenuti, con una struttura semplificata (IVA più una maggiorazione fissa intorno al 50%). Con l’aumento dei costi e il cambiamento del mercato, il modello è stato progressivamente rivisto. Oggi il sistema si basa su un ricarico più alto sulle fasce di prezzo basse, che può arrivare indicativamente fino all’80% nel contesto del ristorante, per poi ridursi gradualmente all’aumentare del valore della bottiglia. Sopra determinate soglie, il ricarico scende in modo significativo, fino a livelli più contenuti per le etichette di fascia più alta. L’obiettivo dichiarato non è massimizzare il margine sul vino, ma costruire un equilibrio tra sostenibilità economica del servizio e accessibilità per il cliente, mantenendo il vino come componente esperienziale e non come leva principale di redditività.
Il cliente come variabile culturale e comportamentale
Un elemento ricorrente nella sua analisi riguarda la necessità di leggere il cliente come una variabile complessa, influenzata da cultura, provenienza e abitudini di consumo. La posizione geografica del ristorante, a ridosso del confine svizzero, contribuisce a rendere il contesto particolarmente eterogeneo. Sartoretti evidenzia come clienti provenienti da aree linguistiche e culturali diverse presentino approcci differenti al vino e al pasto.
È fondamentale comprendere il cliente prima ancora della proposta del vino
«È fondamentale comprendere il cliente prima ancora della proposta del vino», afferma, sottolineando come non esistano schemi rigidi applicabili in modo universale. Anche la scelta dell’abbinamento segue questa logica di adattamento. In questa prospettiva, proporre vini strutturati a clienti non abituati a determinate tipologie può risultare inefficace. «Non sempre il vino più importante è quello più adatto al contesto», osserva, ribadendo la centralità dell’esperienza rispetto al valore intrinseco della bottiglia.
La sala come sistema diffuso di competenze
Un altro elemento distintivo del modello organizzativo riguarda la gestione della sala e delle competenze legate al vino. La figura del sommelier non è concentrata in un unico ruolo, ma distribuita tra tutti i collaboratori. «Tutti i collaboratori hanno seguito un percorso formativo specifico», spiega, riferendosi a un investimento interno nella formazione. L’obiettivo non è creare una figura esclusiva, ma una competenza diffusa all’interno del servizio.
«Non esiste un solo sommelier: tutti devono essere in grado di comprendere e raccontare il vino», precisa, delineando un modello in cui la conoscenza diventa parte integrante del lavoro di sala. Il servizio si sviluppa così come un processo di accompagnamento del cliente, in cui la proposta non è mai rigida ma modulata in base al contesto del tavolo. In alcuni casi, questo significa costruire un percorso progressivo, partendo da vini più immediati per arrivare a etichette più complesse.
Produttori e logiche di approvvigionamento
Il rapporto con i produttori rappresenta un ulteriore punto critico del sistema. Sartoretti evidenzia le difficoltà legate alla gestione finanziaria delle forniture e alla distanza tra tempi di acquisto e tempi di vendita. «Una bottiglia acquistata oggi può essere venduta anche dopo anni», osserva, sottolineando una struttura economica che richiede immobilizzazione di capitale e gestione accurata delle scorte.
È fondamentale comprendere il cliente prima ancora della proposta del vino
Da questa considerazione nasce l’ipotesi di modelli più flessibili, come il conto vendita. «Sarebbe opportuno valutare sistemi di approvvigionamento più dinamici, che riducano il peso finanziario sul ristoratore», propone, immaginando una maggiore condivisione del rischio tra produzione e distribuzione. Il rapporto diretto con le cantine viene inoltre considerato centrale per la costruzione della carta vini, non solo in termini commerciali ma anche di conoscenza reciproca e coerenza di selezione.
Territorialità e orientamento della carta
La selezione dei vini riflette una chiara impostazione territoriale, con una prevalenza di etichette piemontesi e toscane. La carta viene descritta come uno strumento in costante evoluzione, soggetto a revisioni in base alla qualità delle annate e alla coerenza dei produttori.«Se un’annata non soddisfa gli standard attesi, non ho difficoltà a cambiare produttore», afferma, sottolineando un approccio pragmatico alla selezione. Il confronto con i vini esteri è invece più selettivo e limitato, con una presenza contenuta e mirata. Le scelte sono guidate da valutazioni qualitative e da un orientamento fortemente centrato sul patrimonio vitivinicolo italiano.
Il Divin Porcello ha circa duemila vini in carta
Consumi e trasformazione delle abitudini
Infine, il tema dei consumi viene letto attraverso una duplice lente: da un lato il cambiamento delle abitudini del pubblico, dall’altro l’impatto delle normative sui controlli stradali. Sartoretti osserva una riduzione complessiva del consumo di vino al ristorante, attribuendola anche a una maggiore prudenza da parte dei clienti nelle scelte serali. In questo contesto, il servizio si sta orientando verso un consumo più consapevole, in cui la qualità prevale sulla quantità. La preferenza per la bottiglia intera rispetto ai formati ridotti viene interpretata come una ricerca di maggiore coerenza dell’esperienza. «La possibilità di conservare e portare via la bottiglia rappresenta una soluzione più coerente con le nuove abitudini di consumo», osserva, indicando un modello che privilegia continuità e valore percepito.
Il risultato è un sistema in trasformazione, in cui il vino al ristorante assume sempre più il ruolo di elemento esperienziale, integrato nella proposta gastronomica ma non subordinato a logiche puramente quantitative. Per anni il valore di una carta vini si è misurato anche dalla sua grandezza. Oggi il problema non è più accumulare bottiglie, ma riuscire a farle ruotare senza trasformare la cantina in un costo fisso mascherato da prestigio. E forse è proprio qui che la ristorazione del vino dovrà cambiare modello.