Che sia ancora in voga oppure no, qui giova citare la stagione del piatto destrutturato, esibito a vanto e gloria della creatività e della tecnica della brigata di cucina. A memoria: cannolo destrutturato, carbonara destrutturata, minestrone destrutturato, parmigiana destrutturata, pastiera destrutturata, ... e fermiamoci qui, per carità. Vi è stato clangore mediatico, probabilmente eccessivo, in merito a due chiusure apparentente improvvise di due ristoranti importanti, uno al nord, a Gardone Riviera (Lido 84), e l’altro al sud, in centro città a Napoli (Sustànza). Abbiamo letto autorevoli analisi susseguenti queste due chiusure. Analisi lucide e bene argomentate, atte a fungere da spunti di riflessione.
Destrutturare il ristorante come impresa
Sì, ma ancora non si è capito. Stiamo parlando di piatti destrutturati o stiamo parlando di chiusure di ristoranti importanti? In effetti vorremmo apportare il nostro modesto contributo alla lettura di quanto sta accadendo nell’evolvente (da tastiera impertinente e beffarda stava venendo fuori “involvente”!) scenario della ristorazione mediante una destrutturazione. Sì, ma destrutturazione di cosa? Semplicemente, come da manuale, destrutturazione di quell’articolato organismo che è l’impresa. E il ristorante o è un’impresa oppure è semplicemente una meteora. Le quattro strutture di base (due di linea e due di staff) che compongono l’articolato organismo impresa sono: produzione; vendita (sono le due linee) e amministrazione e finanza; personale e organizzazione (sono le due staff).
Un ristorante funziona solo se tutte le strutture d’impresa reggono insieme
Le quattro strutture fondamentali
Ahi, già il primo vociare nervoso e intempestivo: ma quale linea e quale staff. Noi siamo io, mia moglie, mia figlia e mio genero, e il sabato sera viene una signora che ci aiuta a lavare i piatti. Ma smettiamola, per piacere, di parlare a vanvera. Cosa ne sapete voi della mia trattoria? Garbatamente facciamo notare che si parla di strutture e non di organici. Il ristorante al limite asintotico può essere costituito da una sola persona: il patron tuttofare. È uno, uno solo, e presidia da solo tutte e quattro le strutture: cucina, serve in sala, fa di conto, fa gli acquisti, chiama il fabbro per riparare la serranda che si è guastata. Insomma, il ristorante, dacché o è un’impresa oppure è una meteora, di queste quattro strutture proprio non può fare a meno.
Produzione e vendita: le due linee operative
Nel ristorante, qual è la linea di produzione? La linea di produzione è la cucina. Entrano materie prime e semilavorati e, mediante processo di lavorazione e trasformazione, escono prodotti che chiamiamo “piatti”. Questi “piatti”, output della linea di produzione, devono adesso diventare “merce” che si vende. Questi piatti diventano il catalogo aziendale e, insieme con altri prodotti di solo transito (i vini in cantina), vanno a costituire l’offering aziendale. Bene: e adesso che i piatti ci sono, a chi li diamo? Chi se li mangia?
In un ristorante la linea di produzione è la cucina
Ed eccoci alla seconda linea: la vendita. La linea di vendita è la sala. I clienti sono in sala, consultano l’offering (diciamo il menu e la carta dei vini) e... comprano! A chi comunicano cosa vogliono comprare? Al personale di sala, che di suo ci sa mettere la professionalità atta a vendere quanto la produzione sa scientemente esitare. La sala eroga servizio prezioso laddove talvolta gli asset intangibili sovrastano quelli tangibili. È tangibile che il piatto viene portato dalla cucina al tavolo. Tangibile al punto tale che è ovvio. È intangibile l’attrattività che al suddetto piatto sa infondere il personale di sala sapendolo garbatamente descrivere restando in apprezzabile understatement. Lo stesso dicasi per quell’oggetto chiamato bottiglia, recipiente di quel liquido chiamato vino che magicamente, quando viene versato nell’appropriato calice, diventa l’enabler (abilitatore) di un’esperienza piacevole.
In un ristorante la linea di vendita è la sala
A mo’ di membrana trasparente ma non per questo da tenere in poco conto, situiamo qui, fuori da schema classico, la vitale funzione del marketing. Marketing da intendere come quell’enabler (abilitatore) atto a facilitare l’incontro tra la domanda e l’offerta. C’è una domanda inespressa e latente e c’è (dovrebbe esserci) la capacità imprenditoriale nel captarla e nel soddisfarla. E situiamo qui, perché ci sta proprio bene, la funzione R&S (Ricerca & Sviluppo). Nessun drone avveniristico, nessun utilizzo (per il momento) di intelligenza artificiale, bensì molto semplicemente e pragmaticamente la ricerca di nuovi strumenti di cucina, nuove tecniche di cottura, nuovi ingredienti, nuove ricette. Insomma, la sperimentazione dell’oggi per quello che sarà l’offering del domani.
Le funzioni di staff: finanza e persone
La prima staff: amministrazione e finanza, ovvero la gestione abile della risorsa denaro. Amministrazione e finanza giammai sinonimi, laddove la finanza implica rapporti con la propria banca per flussi di tesoreria e quindi per tempistica e regole di pagamenti, e l’amministrazione comporta gestione attenta e corretta del ciclo attivo e del ciclo passivo dell’azienda, pagamenti delle fatture inclusi. E qui includiamo anche, non fosse altro per comodità espositiva, la delicata operazione atta a dare valore misurabile al costing e, da esso derivante, al pricing. Meraviglia delle meraviglie! Non stiamo usando la locuzione “food cost”. E meno male. Addivenire al “food cost”, cosa di per sé semplice alquanto, diviene perniciosamente fuorviante quando si pensa che, una volta individuato il food cost, è poi questione di mark-up individuare il pricing. Ma non è vero. Anzi, ribadiamolo con forza: non solo non è vero, ma se ciò si facesse si cadrebbe in errore le cui conseguenze non si palesano nel termine breve bensì nel termine medio, quando è già difficoltoso porre rimedio.
La seconda staff: personale e organizzazione. Personale, ad intendere la gestione della risorsa più delicata che ci sia: la risorsa umana. Se poi vogliamo usare la parola “dipendente”, usiamola pure e chiediamoci se davvero, con tutti i problemi che condurre l’impresa ristorante comporta, vogliamo aggiungerci anche il fardello di persone che “dipendono” da noi. Noi abbiamo bisogno di “mentedopera” che fattivamente collabori a che l’intrapresa sia profittevole in un ambiente laboriosamente sereno. Dio ci scampi e liberi da “dipendenti”! Come facciamo recruiting di questa “mentedopera”, come motviiamo queste persone, come le incentiviamo, come stabiliamo i compensi, come le formiamo, come stabiliamo turni, orari di lavoro e ferie sono task che ci competono. La sottovalutazione di appena uno solo di questi “come” è già di per sé foriera di malfunzionamenti gravi.
Gestire persone competenti e motivate determina stabilità e redditività aziendale
L’organizzazione, seconda staff, è portare a livelli alti di efficacia e di efficienza la gestione quotidiana dell’impresa. Organizzare la cambusa a che nulla manchi, provvedere a manutenzioni programmate, adempiere a scadenze burocratiche o comunque frutto di prassi: tutto ciò, e molto di più, è organizzazione. Organizzazione significa anche la gestione automatizzata dei flussi informativi, in essa includendo il modo di rapportarsi con i social media e di mantenere ed accrescere la propria reputazione. Insomma, ben consapevoli che la necessità di essere brevi ci ha fatto sorvolare su alcuni punti, le quattro strutture, due linee e due staff, sulle quali si basa la creazione, la sussistenza e la crescita dell’impresa sono state individuate.
La forza della catena organizzativa
Fruiamo di immagine altra: le quattro strutture diventano quattro anelli. Anelli di una catena. Domanda: quanto è debole una catena? Risposta che non è scioglilingua, ma è cristallina verità: una catena è debole per quanto è debole il suo anello più debole. Quindi, la conduzione profittevole dell’impresa ristorante è data dalla forza della catena; forza della catena che è data a sua volta dall’assenza di anello debole. Se ci fosse un solo anello debole, ma proprio uno solo (!), con ogni probabilità la catena non reggerebbe al primo stress, alla prima situazione non “quieta”, e si spezzerebbe. Due importanti ristoranti, si diceva in incipit, hanno cessato l’attività. Analisi rigorose e lucide hanno argomentato il perché del fatto increscioso, verificatosi apparentemente all’improvviso, il classico fulmine a ciel sereno. Domanda: come erano le catene di questi due ristoranti? Non è che c’era un anello debole? Quanti patron se la sentono di impiegare un po’ del loro tempo prezioso per condurre analisi di stato e valutare con la necessaria severità quanto è forte e perciò esente da pericoli di rottura la catena del loro ristorante?