Il nome, che si richiama al mitico Pellegrino Artusi, dice tutto: a tracciare il percorso di avvicinamento di Elior al mondo dell’hotellerie è stata la ristorazione. O meglio, quel fils rouge che ormai collega in modo indissolubile l’esperienza del soggiorno in una struttura ricettiva e quella culinaria all’interno della stessa offerta. Da qui nasce Artusia, la nuova divisione del gruppo attivo nella ristorazione collettiva che si pone l’obiettivo di raggiungere, nel giro dei prossimi cinque anni, un network di 50-60 alberghi a cui mettere a disposizione il proprio format food&beverage. «Abbiamo già avviato la partnership con tre strutture e a settembre aggiungeremo altri due hotel 4 stelle nel Milanese», racconta Gianluca Galletti, direttore commerciale Elior e divisione Artusia.
Come nasce questo passaggio dalle mense alla ristorazione alberghiera?
Nel 70-75% dei casi, la componente food&beverage del mondo alberghiero non è profittevole. Siamo partiti da qui, dal trasformare un problema in un’opportunità. Il mercato italiano, infatti, non è mai riuscito a fare del ristorante dell’albergo una destinazione, così come accade all’estero. In Italia, a parte qualche caso raro, quando si pensa alla ristorazione alberghiera si pensa solo al buffet della colazione ma non un luogo dove andare a cenare. A questo si aggiunge il fatto che il ventaglio dei partner delle strutture alberghiere capaci di gestire l’offerta ristorativa è formato da piccoli player, il più grande dei quali occupa una quota di mercato inferiore al 5%. Non sorprende, quindi, che solo il 15% degli hotel italiani affidi in outsourcing questa attività.
E cosa può portare Elior, con Artusia, in questo mondo?
Innanzitutto, grande esperienza di gestione di tutte le componenti del mondo food grazie alla nostra esperienza nella collettiva. Questo non significa che trasformeremo i ristoranti degli hotel in delle mense, ma che mutueremo le capacità di processo nella collettiva per ottenere le migliori performance possibili nel mondo dell’hotellerie. Gestire in modo accurato il personale, la capacità di acquisto attraverso le nostre centrali di approvvigionamento, fare ricerca e sviluppo sia dal punto di vista delle tecnologie che delle ricettazioni sono tutti plus che vorremo mettere a fattor comune. Il tutto facendoci aiutare da delle figure esperte, 4-5 professionisti dell’hotellerie che ci hanno accompagnato in un percorso di avvicinamento durato due anni. Un tempo in cui siamo riusciti a realizzare un’offerta di valore al fine di migliorare sias l’attrattività che la profittabilità di un ristorante alberghiero.
Gianluca Galletti
Come si struttura il vostro intervento una volta contattati dall’albergo interessato?
Abbiamo creato dei concept da adattare in base alla situazione che ci troviamo di fronte. In particolare, si tratta di quattro concept dedicati ai 4 stelle e uno per i resort: i due mercati a cui vogliamo rivolgerci prioritariamente. Insieme ai nostri partner scegliamo quale di questi, ognuno differente per la tipologia di food experience offerta, si integra al meglio con la location e il mercato in cui sorge la struttura. Alternativamente, possiamo realizzare un concept che, partendo da queste basi, sia totalmente customizzato sulle richieste del cliente. In generale, comunque, il nostro compito è quello di ritagliare dei concept capaci di potersi misurare con la proposta ristorativa già presente sul territorio. Fatto ciò, si implementa un modello di business per cui Artusia si occupa di gestire la parte food&beverage per poi pagare delle royalty sul fatturato all’albergo. Questo significa che più cresciamo più riusciamo a creare e condividere valore con la proprietà dell’hotel.
Che fine fa il personale già presente?
Lo assorbiamo in squadra e lo forniamo nelle nostre academy. Se non basta, ne assumiamo di nuovo con specifiche conoscenze nel settore.
L'hotel Tarantella Marina di Scarlino fra i primi a stringere una partnership con Artusia
Un servizio a 360° quindi.
Sì, noi ci proponiamo per gestire tutto il servizio portandoci dietro una buona dose di innovazione tecnologica che inseriamo in prima persona nelle varie cucine. L’evoluzione, insomma, passa anche dal dietro le quinte. L’obiettivo è quello di chiudere il gap con la ristorazione commerciali che in termini di razionalizzazione e innovazione di processo è molto più avanti rispetto a quella degli alberghi, rimasto indietro di almeno 10 anni. Mentre per una buona profittabilità non possono mancare metodologie di lavoro moderne che creano esperienze gourmet e consentono, allo stesso tempo, un costante controllo della qualità.
La ristorazione collettiva ha fatto del rapporto con il territorio un sodalizio utile al business, dal momento che molti bandi di gara premiano il km zero, il biologico, ecc. Come riportare tutto ciò nella cucina di un albergo?
Come detto, per esperienza non ci manca la capacità di lavorare con fornitori locali. Ma nel mondo alberghiero, soprattutto di un certo livello, serve trovare il giusto mix fra la proposta food&beverage tipica, tradizionale, locale e le necessità, per esempio, di un pubblico internazionale con gusti differenti ma comunque alla ricerca di un’esperienza gustativa diversa. Ci vuole un giusto mix.
Il percorso di avvicinamento al mondo dell’hotellerie ha coinciso con lo scoppio della pandemia. In che modo questo evento ha inciso sull’affinamento della vostra proposta?
Abbiamo aperto i primi alberghi ancora in piena pandemia a marzo-aprile 2021, quando ancora c’era la zona rossa in alcune parti d’Italia. Ma, fortunatamente, non abbiamo dovuto fare correzioni dell’ultimo minuto a causa dell’emergenza sanitaria. Per questo i nostri concept possono essere tutti declinati in una proposta normale, completa di tutto punto oppure una più leggera e flessibile. In questo modo abbiamo maggiore margine per apportare modifiche in corso d’opera, rispettare l’andamento dei vari Dpc, con la speranza però di essersi lasciati alle spalle il peggio.
Flessibili sì, ma il rischio è che la pandemia si porti via la materia prima: gli hotel!
La pandemia è stata un duro colpo. Ma molti alberghi costretti a chiudere ora stanno pian piano riaprendo riflettendo su quale sia il migliore business model da adottare. Ecco, in questa fase Artusia può essere un valido alleato. I tempi sono maturi affinché anche le piccole strutture prendano consapevolezza che qualcosa va cambiato se si vuole restare sul mercato.
Il tema della sostenibilità, molto centrale nella collettiva, può giocare un ruolo in questo?
Certo che sì. Anche perché la sostenibilità non è solo un bisogno del consumatore o delle istituzioni, ma anche degli alberghi e del loro business. A questo tema aggiungo poi quello della territorialità già citato e quello della estrema customizzazione. Ecco noi proponiamo tutto questo pacchetto agli albergatori a cui chiediamo fiducia, soprattutto a livello marketing. Se ci sostengono allora abbiamo fatto bingo.