Chiude nel weekend e fa il record di incassi: il caso che spiazza Milano

A Milano c’è un ristorante che ha deciso di chiudere nel weekend e ha registrato il miglior incasso di sempre. Non è un paradosso né una provocazione: è il risultato di un progetto coerente, di un’organizzazione ripensata e di un’idea precisa di lavoro e di pubblico. Identità del ristorante, sostenibilità economica, lavoro in cucina, rapporto con i clienti, impatto dei social media e tutela della cucina italiana. Diego Rossi, chef e titolare di Trippa a Milano - un progetto realizzato insieme a Pietro Caroli -, analizza i principali nodi che oggi attraversano la ristorazione contemporanea. Dalla scelta di non inseguire il mercato alla gestione dei costi, dalla trasformazione del pubblico alle criticità legate alla candidatura Unesco della cucina italiana, emerge una visione che mette al centro coerenza progettuale, diversità culturale e consapevolezza del cambiamento in atto. Ma soprattutto evidenzia un elemento chiave: la ricetta del successo varia da ristorante e ristorante. E a chi pensava che la chiusura nel weekend potesse tarpare le ali a Trippa si trova davanti al «miglior incasso di sempre». Trippa è ormai un caso studio più che un ristorante e le scelte di Rossi vanno lette come un modello, non necessariamente replicabile, ma certamente non come eccezione folkloristica.

Competizione e nuove aperture: un fattore di contesto, non una leva strategica

Nel confronto, Rossi colloca subito Trippa fuori dalle dinamiche competitive più evidenti del panorama milanese. In una città segnata da un’elevata densità di locali e da continue nuove aperture, il ristorante non ha mai costruito la propria identità in funzione del contesto. «Non abbiamo mai guardato troppo a quello che succedeva intorno», spiega Rossi. «L’idea era avere una nostra impronta e seguirla».

La crescita del locale è avvenuta in modo progressivo e senza oscillazioni rilevanti. Le nuove aperture non vengono interpretate come una minaccia, ma come un elemento fisiologico del sistema urbano: «Milano ha un pubblico molto ampio», osserva, «e ha bisogno di ristoranti diversi. La diversità è necessaria, come la biodiversità in natura». Tuttavia, non inseguire il mercato non è una strategia per tutti. Funziona solo se l’identità è chiarissima e sostenuta nel tempo, con coerenza e continuità nell’offerta e nella comunicazione.

Costi di gestione: la fiscalità come nodo strutturale

Se i costi operativi milanesi - affitti, logistica, servizi - sono notoriamente elevati, Rossi individua nella fiscalità il vero punto critico. «Con una pressione fiscale tra il 47 e il 50% è come avere un altro socio», afferma, sottolineando come questo fattore incida direttamente sulla sostenibilità delle imprese.

La pressione fiscale, più che il contesto cittadino, diventa quindi l’elemento che limita la capacità di programmare investimenti e consolidare i progetti nel tempo. Un problema che colpisce in modo particolare le nuove attività, spesso messe in difficoltà da anticipi e conguagli che ne compromettono la stabilità già nei primi anni. La fiscalità diventa una sorta di selezione darwiniana: chi resiste non è necessariamente il migliore, ma il più capitalizzato, chi è maggiormente capace di sostenere il peso dei costi e di investire in agenzie e marketing per mantenere visibilità e clientela.

Lavoro in cucina: una crisi culturale prima che economica

Sul tema della carenza del personale, Rossi sposta il discorso dal piano economico a quello culturale. La difficoltà nel reperire lavoratori qualificati viene letta come il risultato di una percezione alterata del mestiere: «Dopo il Covid molti hanno capito che questo non è MasterChef», osserva, «ma un lavoro duro».

Secondo Rossi, la distanza tra narrazione mediatica e realtà quotidiana ha contribuito a generare aspettative poco realistiche, rendendo meno attrattivo un percorso che richiede tempo, sacrificio e formazione. Una dinamica che non riguarda solo la ristorazione, ma che coinvolge altri mestieri artigianali già persi negli anni.

Social media e pubblico: visibilità che orienta, ma non approfondisce

Il rapporto con i social media emerge come uno dei punti più critici dell’intervista. Rossi ne riconosce l’utilità in termini di esposizione, ma ne sottolinea gli effetti distorsivi: «Alla fine dei conti sono stati più deleteri che utili».

Il problema non è l’attenzione in sé, ma il modo in cui questa orienta le scelte dei clienti: «Le persone scelgono quello che hanno visto online», spiega. «Vendiamo quasi solo tagliatelle al burro e parmigiano perché le hanno viste sui social».Questo meccanismo ha ampliato il pubblico, ma ne ha modificato il profilo: «Prima veniva un pubblico più interessato al pensiero di Trippa», aggiunge Rossi. «Oggi è un pubblico meno profondo».

L’identità di Trippa: un’evoluzione coerente

Trippa nasce come progetto fortemente legato al quinto quarto e ai fuori carta. Nel tempo, l’identità si è evoluta in modo graduale, senza rotture. Il menu si è strutturato mantenendo una semplicità apparente, ma aumentando la complessità progettuale, con una centralità crescente delle verdure.

Alcuni piatti sono rimasti invariati negli anni, diventando elementi di continuità: trippa fritta, tagliatelle al burro, vitello tonnato e panna cotta. Preparazioni che rappresentano oggi un punto di equilibrio e una direzione chiara.

Organizzazione del lavoro: ripensare il fine settimana

La decisione di chiudere il sabato, compensata dall’apertura del venerdì a pranzo, viene raccontata come una scelta gestionale. I risultati economici sono stati immediati: «Nel primo mese abbiamo fatto l’incasso più alto di sempre».

Ma il dato più rilevante riguarda l’organizzazione del lavoro: «Avere due giorni consecutivi di riposo cambia tutto», sottolinea Rossi, evidenziando l’impatto positivo sul benessere dello staff e sulla stabilità del gruppo. Non è una scorciatoia, perché senza una domanda forte e una reputazione consolidata il modello non regge: serve un equilibrio tra gestione dei turni e solidità del business, altrimenti l’esperimento rischia di fallire.

Clienti, informazione e aspettative

Nel dialogo emerge anche una riflessione sul cambiamento del pubblico. L’attenzione costante verso la ristorazione ha reso i clienti più informati, ma anche più esigenti: «C’è una corsa alla prenotazione, una lotta al posto», osserva Rossi. Una conoscenza spesso frammentaria che porta alcuni clienti a voler dimostrare competenze non sempre consolidate: «Vogliono far vedere che ne sanno», aggiunge, «anche quando non è così».

Tecnologia e relazione: efficienza senza prossimità

I sistemi digitali di prenotazione hanno migliorato l’efficienza organizzativa, ma hanno reso il rapporto con il cliente più impersonale. «Il problema dell’accesso resterebbe comunque», sottolinea Rossi, soprattutto nei locali di piccole dimensioni con una domanda molto elevata. La tecnologia, quindi, risolve questioni operative ma non interviene sul nodo strutturale della disponibilità dei posti.

Cucina italiana e Unesco: il rischio della semplificazione

Sul tema della candidatura della cucina italiana a patrimonio Unesco, Rossi esprime una posizione netta e articolata: «Non esiste una cucina italiana codificata», afferma. «Esistono cucine regionali, comunali, familiari». Più che di una cucina unitaria, Rossi parla di uno stile: «Esiste uno stile italiano di stare a tavola e di vedere la cucina», precisa, «ma non una cucina italiana assoluta». Il rischio, conclude, è che la standardizzazione finisca per indebolire proprio quella diversità gastronomica che rappresenta il vero valore culturale da tutelare.

Trippa, una direzione chiara

Dalle dinamiche del mercato urbano alle trasformazioni del pubblico, fino al dibattito sull’identità gastronomica nazionale, le parole di Rossi restituiscono il quadro di una ristorazione chiamata a ripensare modelli, linguaggi e priorità. Per lui, la sfida non è adattarsi a ogni tendenza, ma mantenere una direzione chiara, difendendo la diversità delle cucine, il valore del lavoro e una relazione con il cliente che vada oltre la visibilità. Un approccio che, nel tempo, continua a orientare le scelte di Trippa e ad alimentare il confronto sul futuro del settore.

Trippa

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