Dalla contabilità al profitto: come il controllo di gestione trasforma gli hotel

Il controllo di gestione negli alberghi è spesso percepito come un onere burocratico o un costo superfluo, soprattutto nelle strutture di piccole dimensioni. «La maggior parte delle persone non sa cosa significhi o a cosa serva il controllo gestione», avverte Manuel Windegger, consulente ed esperto di accoglienza e marketing della ristorazione. In realtà, il controllo di gestione è un processo ciclico e continuo che consente di analizzare nel dettaglio ricavi e costi diretti, programmare azioni correttive e monitorare costantemente le performance.

Grazie a un’analisi critica, gli albergatori possono identificare i centri di costo più gravosi e le fonti di redditività, migliorando la qualità del servizio e il margine operativo lordo. Implementare un sistema modulare e tarato sulle dimensioni dell’azienda significa tradurre il controllo di gestione da mera voce di spesa in un investimento strategico per il futuro dell’hotel.

Controllo gestione alberghi: come sfatare i pregiudizi

Molti imprenditori reagiscono con resistenze quando si parla di controllo di gestione: «La maggior parte delle persone non sanno cosa significhi o a cosa serva il controllo gestione», spiega Windegger. Spesso si ritiene che sia un’attività riservata alle grandi catene o un mero adempimento burocratico: «Si pensa che una azienda piccola non abbia necessità di fare controllo gestione, oppure che questi venga visto solo come un costo perché non si capiscono i benefici».

In realtà, senza un monitoraggio strutturato dei numeri, anche una piccola pensione a conduzione familiare rischia di perdere margini preziosi, ignorando sprechi e inefficienze. Il vantaggio principale sta nella capacità di trasformare dati grezzi in informazioni utili: capire quali servizi incidono maggiormente sui costi e quali invece generano valore aggiunto, per decidere consapevolmente se investire in formazione del personale, ristrutturazioni o campagne di marketing mirate.

Controllo gestione alberghi: un ciclo continuo di analisi

Il controllo di gestione non è un intervento una tantum, ma un percorso strutturato: «Capire cosa ha fatto, cosa sta facendo, programmare azioni correttive sia dal punto di vista dei numeri e delle strategie, monitorarle e dove ci sono discordanze agire», sintetizza Windegger. Si parte dalla raccolta quotidiana dei dati operativi - come occupazione camere, vendite al ristorante, spese di lavanderia - e si conclude con riunioni periodiche di verifica, in cui si confrontano budget, consuntivi e KPI (indicatore misurabile che mostra quanto bene un'azienda o un team sta realizzando i propri obiettivi). Questo approccio ciclico e continuo consente di intercettare scostamenti anomali già nelle prime settimane, evitando che un food cost fuori controllo o un calo delle prenotazioni si trasformino in perdite di esercizio. Inoltre, il processo coinvolge tutte le funzioni aziendali: front office, housekeeping, F&B e amministrazione, favorendo una cultura condivisa di responsabilità sui risultati.

Controllo gestione alberghi: dalla contabilità fiscale all’analisi critica

«Il bilancio del commercialista è uno strumento redatto a fini fiscali, ma non fornisce strumenti di performance», sottolinea il consulente. Nel bilancio tradizionale, infatti, le materie prime e le forniture vengono aggregate in un’unica voce che include carne, pesce, detersivi e piccoli materiali, rendendo impossibile distinguere quale reparto stia erodendo il margine. Il controllo di gestione, al contrario, “scompone” le spese in dettaglio, assegnando a ciascun centro di costo i consumi effettivi: dal food cost al detergente per le stanze, dall’energia elettrica al piccolo manutentivo. In questo modo, è possibile calcolare il margine operativo lordo per ogni linea di servizio e intervenire, ad esempio, negoziando nuovi listini con i fornitori o rivedendo le ricette del menu per contenere gli sprechi.

Controllo gestione alberghi: i centri di profitto

Per un albergo è fondamentale analizzare ricavi e costi per ciascuna attività: «Analizzare per ogni tipo di ricavo i costi diretti per vedere quali sono i centri di ricavo profittevoli», spiega Windegger. Si parte dalle camere, valutando non solo il ricavo medio ma anche i canali di prenotazione - sito diretto, OTA (Online Travel Agencies, ovvero le agenzie di viaggi online), agenzie di viaggio - che determinano commissioni e condizioni di cancellazione diverse. Poi si passa alla ristorazione: caffetteria, colazione, pranzo, cena e servizi spa, ciascuno con food cost e costi di personale specifici. Grazie a un’analisi modulare, si scopre per esempio che le camere generano il 60% del margine mentre la ristorazione assorbe il 70% dei costi variabili. Con questi dati, l’albergatore può decidere di rimodulare i pacchetti all-inclusive, rialzare leggermente i prezzi delle serate di gala o proporre menu con margini più sostenibili.

Controllo gestione alberghi: personificare i numeri

«Modelli standard non esistono, ma soluzioni modulari che permettano di andare a fare la realtà che si va ad applicare il controllo di gestione», ricorda Windegger. Il primo passo è mappare i processi esistenti, individuando le fonti dei dati (software di prenotazione, registratori di cassa, gestionale contabile) e stabilendo chi è responsabile della raccolta quotidiana. La rilevazione mensile del magazzino, deve essere fatta da tutti i tipi di azienda (a prescindere dalle dimensioni o dalla struttura societaria) per definire correttamente ed in tempo reale i costi, le incidenze, i profitti di reparto e di conseguenza definire un margine operativo attendibile. Ogni modulo - costi del personale, manutenzione, utility - deve avere formati di report snelli ma esaustivi, con KPI quali food cost consuntivo, costo orario del personale di sala e scostamento rispetto al budget.

Controllo gestione alberghi: le collaborazioni strategiche

Anche il revenue management rientra nel controllo di gestione: «Prevedere un budget dei ricavi e dei costi, stimando quanto fatturare per ottenere un certo utile, è essenziale anche per rapportarsi alle banche o per accedere a fondi di categoria - spiega windegger - La stima dei ricavi deve tenere conto della stagionalità, dei canali di vendita e delle promozioni in corso, mentre i costi vanno suddivisi per competenza temporale: lavanderia, forniture spa, breakfast take-away. Consulenti e commercialisti devono lavorare in sinergia per elaborare business plan realistici e verificabili, facendo del “budget vs. consuntivo” uno strumento quotidiano di governo. Solo così l’hotel potrà navigare con sicurezza, evitando di “aprire il cassetto” alla fine del mese e limitarsi a constatare un guadagno presunto o una perdita non spiegata».