Chiara Nasi guida Cirfood (Società Cooperativa Italiana di Ristorazione), leader in Italia per fatturato e volumi della ristorazione collettiva, uno dei settori più strategici ma meno raccontati del Paese. Un comparto che ogni giorno incide sulla qualità della vita di milioni di persone, tra scuola, lavoro, sanità e welfare, dietro cui si muove un sistema sempre più sotto pressione, tra aumento dei costi, rigidità normative e appalti complessi che determinano margini sempre più ridotti. Pur con questo scenario, il piano industriale di Cirfood guarda al 2030 con un obiettivo ambizioso: raggiungere 810 milioni di euro di fatturato affrontando una trasformazione profonda che riguarda non solo la crescita, ma la sostenibilità stessa del modello.
Chiara Nasi, presidente di Cirfood
In questa intervista esclusiva a Italia a Tavola, la presidentessa racconta Cirfood attraverso la sua traiettoria industriale, le pressioni del mercato e le trasformazioni che stanno ridefinendo il concetto stesso di ristorazione collettiva in Italia.
Piano industriale Cirfood 2030 e crescita nella ristorazione collettiva
Il piano industriale del gruppo con sede centrale a Reggio Emilia guarda al 2030 con 810 milioni di euro di fatturato di obiettivo, per consolidare ulteriormente la propria leadership nel settore. «Lavoriamo in un settore che ha bisogno di dimensioni importanti - spiega Chiara Nasi - perché solo così si generano le risorse necessarie per investire e garantire continuità. Risulta difficile immaginare assetti diversi da una traiettoria di sviluppo costante. I margini sono sempre molto ridotti, quasi impossibili». Il cuore dell’attività rimane la ristorazione collettiva tradizionale, che include il comparto delle mense scolastiche, sociosanitarie e aziendali, tre ambiti caratterizzati da domanda stabile ma da un livello elevato di complessità gestionale e normativa.
Cirfood in numeri:
- 810 milioni di euro di fatturato obiettivo al 2030
- 160 milioni di euro di investimenti previsti entro il 2030
- 590+ milioni di euro attesi dalla ristorazione collettiva (scolastica, sociosanitaria, aziendale)
- 130+ milioni di euro dalla ristorazione commerciale di servizio e Retail
- 73 milioni di euro dalla crescita internazionale (Belgio e Olanda)
- 19 milioni di euro da altre attività strategiche complementari
- 12.000 collaboratrici e collaboratori impiegati nel Gruppo
- Presenza in 18 regioni italiane
- Operatività in 75 province
Accanto a questo perimetro, Cirfood ha progressivamente ampliato la propria presenza nella ristorazione commerciale di servizio, come i self service rivolti alla pausa pranzo nelle aree industriali, e in alcune sperimentazioni più vicine ai modelli della ristorazione veloce tradizionale. In questo contesto si inseriscono iniziative come il brand Pourmanger, micro-format dedicato alle jacket potatoes (patate intere cotte al forno con la buccia, pronte da farcire), pensato per essere replicabile e facilmente adattabile a diversi contesti territoriali.
Chiara Nasi, un percorso in Cirfood di oltre 30 anni
Chiara Nasi, avvocato specializzato in diritto societario, inizio suo percorso in Cirfood nel 1995, quando entra nella cooperativa e contribuisce alla creazione dell’ufficio legale interno. In qualità di responsabile affari generali e legali, approfondisce la normativa legata all’attività d’impresa, con particolare attenzione agli appalti pubblici e alla sicurezza igienico-sanitaria degli alimenti. Successivamente assume il ruolo di direttore risorse umane, occupandosi di organizzazione aziendale, formazione, sviluppo professionale e relazioni industriali, con responsabilità anche in ambito giuslavoristico e sicurezza sul lavoro. Dal 2011 al 2013 ricopre la carica di vice presidente vicario e dal giugno 2013 è presidente di Cirfood.
Parallelamente, operazioni come quella sull’Antica Focacceria Via San Francesco (istituzione dello street food palermitano, oggi con diversi punti vendita in Italia) dove Cirfood ha ridotto la propria quota di proprietà per favorire nuovi piani di sviluppo, hanno rappresentato un’evoluzione del posizionamento. «Il filo conduttore rimane costruire modelli molto veloci, standard e scalabili», sintetizza la presidente.
Margini, costi e appalti nella ristorazione collettiva italiana
Il contesto in cui si muove il settore, tuttavia, è segnato da crescenti vincoli economici e normativi. L’aumento dei costi delle materie prime, la crescita del costo del lavoro e una competizione sempre più centrata sul prezzo rendono difficile preservare margini stabili. «Non è complesso, è quasi impossibile parlare di redditività in questo settore», afferma Nasi. Il sistema degli appalti pubblici, In particolare nelle mense scolastiche e nella ristorazione sociosanitaria, rappresenta uno dei nodi più critici.
Il settore delle mense scolastiche è uno di quelli che risente maggiormente di rigidità normative
«È un quadro molto rigoroso - osserva - dove la standardizzazione riduce gli spazi di differenziazione e trasforma il servizio in una commodity. I Criteri Ambientali Minimi (i requisiti che la Pubblica Amministrazione italiana deve inserire negli appalti pubblici quando acquista beni e servizi), pur introducendo obiettivi condivisi di sostenibilità, rendono il quadro ancora più complesso perché pongono condizioni che non sempre trovano piena corrispondenza nella disponibilità del mercato. A questo si aggiunge un ulteriore elemento strutturale: la durata dei contratti, spesso pluriennali, senza possibilità di revisione dei prezzi. Con l’inflazione attuale questo crea un disallineamento tra costi e ricavi che mette a serio rischio l’equilibrio economico del servizio».
Percezione della ristorazione collettiva e valore sociale del servizio
Oltre alle dinamiche economiche, la ristorazione collettiva soffre anche una questione di percezione. «Le mense sono considerate un servizio accessorio - aggiunge la manager - pur essendo centrali nella vita quotidiana di milioni di persone. Il rapporto diretto con l’utente finale è mediato da enti pubblici o privati, e questo contribuisce a rendere poco visibile la complessità del lavoro industriale che sta dietro al servizio. Le imprese del nostro settore non si conoscono, perché rimangono dietro al committente».
Nel mondo delle mense spesso non c'è percezione della complessità del lavoro che sta dietro al servizio
Per ridurre questo divario, Cirfood ha avviato attività di divulgazione e confronto, come il Food Summit della Ristorazione Collettiva, un appuntamento annuale che rappresenta uno dei principali strumenti di racconto del settore, affrontando temi come benessere, inclusione sociale, sostenibilità e spreco alimentare. «È un comparto che si riscopre essenziale purtroppo solo nei momenti di crisi», ricorda la dirigente di Cirfood, citando l’esperienza della pandemia: «160.000 bambini sono rimasti senza l’unico pasto completo della giornata, e in quel momento si è compreso davvero il valore del nostro servizio».
Modello cooperativo Cirfood e partecipazione dei lavoratori
Il modello Cirfood si fonda su una forte identità cooperativa. «Più della metà dei nostri lavoratori sono soci», spiega Nasi, riferendosi a circa 6.000-7.000 persone coinvolte non solo nell’operatività ma anche nella governance aziendale. Il sistema prevede assemblee territoriali e momenti strutturati di partecipazione. «Si tratta di un modello diffuso, dove le persone contribuiscono alle decisioni dell’impresa», sottolinea.
La sede centrale di Cirfood a Reggio Emilia
Accanto a questo, l’azienda ha sviluppato un sistema di welfare che include conciliazione vita-lavoro, salute, benessere e sostegno al reddito. «Quando facciamo cambi d’appalto, chi ritorna sotto di noi è molto felice», racconta Nasi, evidenziando la tenuta del modello anche nelle fasi più delicate.
Investimenti Cirfood e strategie di crescita industriale
Dal punto di vista industriale, il piano di sviluppo prevede investimenti per circa 160 milioni di euro, destinati a rafforzare tecnologia, organizzazione e competenze interne. «Lavoriamo tanto sulle competenze e su modelli organizzativi più evoluti», spiega Nasi.
Gli obiettivi strategici di Cirfood
- Crescita di valore e nuove opportunità di business
- Innovazione e diversificazione dei servizi
- Efficienza produttiva e ottimizzazione dei costi
- Sostenibilità integrata nel modello di business
La crescita resterà prevalentemente organica, pur senza escludere opportunità di aggregazione in un mercato in trasformazione.
Innovazione, Cirfood District e digitalizzazione dei processi
L’innovazione rappresenta una leva centrale della strategia. Cirfood investe nella digitalizzazione dei processi e nello sviluppo di nuove competenze attraverso una academy interna. «La nostra non è una professione particolarmente attrattiva sul mercato, quindi dobbiamo lavorare molto sulla formazione e sulla motivazione delle persone», osserva la Nasi. In questo scenario si inserisce il Cirfood District, hub di ricerca e sviluppo dove vengono testate soluzioni culinarie, tecnologiche e organizzative in collaborazione con università e partner industriali.
Al Cirfood District si lavora molto su formazione e innovazione tecnologica
«L’innovazione la vogliono fare tutti, ma non tutti la fanno davvero - afferma la presidentessa di Cirfood -. Nel District di Cirfood si lavora sull’evoluzione delle ricette in base ai nuovi stili alimentari, sulla riduzione dei consumi e sulla certificazione dei processi produttivi. Misuriamo tutto e lo certifichiamo, perché non basta dichiararlo». L’intelligenza artificiale viene utilizzata per il monitoraggio degli sprechi attraverso sistemi di analisi avanzata, mentre progetti come il protocollo sulla disfagia, in ambito sociosanitario, mostrano l’interazione tra dimensione industriale e attenzione sanitaria.
Sostenibilità economica, il futuro del settore
La sostenibilità viene dunque affrontata in modo integrato, ma la priorità resta l’efficienza operativa. «Dobbiamo introdurre nuove tecnologie nei processi produttivi per ridurre i costi», afferma Nasi, ricordando che «il margine è sempre stato piccolo, ma oggi è davvero molto più complicato».
Guardando al futuro, l'obiettivo principale di Cirfood e di tutto il comparto resta uno. «Equilibrio economico, senza alcun dubbio - conclude la Nasi -. La sostenibilità ambientale e sociale resta un pilastro del modello Cirfood, ma senza una base economica solida non può esistere alcuna prospettiva di lungo periodo». È qui che si gioca la vera sfida del settore: mantenere in equilibrio funzione sociale, qualità del servizio e sostenibilità finanziaria delle mense in un contesto sempre più complesso.
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