«In Italia una possibilità su un milione»: oggi dirige la cucina di Gordon Ramsay a Londra

«In Italia vi è forse una possibilità su un milione, mentre qui la probabilità è di una su mille». Stefano Tortelli, oggi head chef di Hell's Kitchen all'interno del The Cumberland hotel a Londra, riassume così la differenza tra le opportunità professionali incontrate nel Regno Unito e quelle che aveva lasciato in Italia. Un paragone volutamente provocatorio, che nasce da un percorso cominciato a Roma e proseguito all'estero dal 2017. «Fondamentalmente l'ostacolo principale in Italia, e in parte anche altrove, è il fatto di giungere a un punto della carriera in cui ci si trova bloccati: non vi è ulteriore crescita e, anche volendo cambiare impiego, la mobilità è scarsa e la richiesta sul mercato è limitata». Una questione che riguarda anche la capacità delle imprese della ristorazione di attrarre e trattenere personale qualificato, offrendo percorsi di crescita oltre alle condizioni economiche. La sua storia mette anche in evidenza una contraddizione della ristorazione italiana. Da una parte le imprese denunciano la carenza di personale, dall'altra professionisti già formati scelgono di cercare opportunità all'estero. Secondo quanto emerso da un'analisi sulla carenza di personale nella ristorazione, il settore deve fare i conti anche con un deficit che può arrivare a 7mila diplomati. Il caso di Tortelli pone però un'altra questione: quanto della difficoltà di trovare lavoratori dipende dalla scarsità di candidati e quanto dalla capacità delle imprese di offrire percorsi di crescita a chi ha già esperienza?

Il desiderio di trasferirsi in Inghilterra risaliva all'infanzia, ma i legami familiari lo avevano trattenuto a Roma. Dopo la scomparsa della madre, nel 2012, Tortelli ha aspettato altri cinque anni prima di partire, cercando nel frattempo nuove possibilità di crescita. L'obiettivo era raggiungere una posizione professionale che gli consentisse di misurarsi con una realtà internazionale. Da ragazzo seguiva in televisione Gordon Ramsay e immaginava di poter lavorare un giorno nella sua organizzazione. Il traguardo, però, non è arrivato subito.Trasferitosi a Londra nel 2017, Tortelli ha dovuto ripartire da incarichi operativi, anche per conoscere dall'interno l'organizzazione delle cucine britanniche, le regole sul personale e i sistemi di gestione. Negli anni ha assunto responsabilità crescenti, maturando anche esperienze nella ristorazione internazionale, fino ad arrivare alla guida di Hell's Kitchen. Un percorso nel quale la crescita professionale è passata non soltanto dalle competenze culinarie, ma anche dall'acquisizione di capacità manageriali.

Il mercato britannico che Tortelli aveva conosciuto nel 2017 è però cambiato profondamente. La Brexit e la pandemia hanno inciso soprattutto sulla disponibilità di lavoratori stranieri, che per anni avevano rappresentato una componente importante delle brigate londinesi. Durante l'emergenza sanitaria molti italiani, spagnoli e polacchi sono rientrati nei rispettivi Paesi. Per una parte di loro, la mancanza di una posizione migratoria regolarizzata ha complicato il successivo ritorno nel Regno Unito. Con l'introduzione del nuovo sistema di immigrazione, inoltre, l'ingresso per motivi professionali è diventato più complesso. «Oggi, con la Brexit, l'ingresso per lavoro è pressoché impossibile senza una Visa di sponsorizzazione. Le aziende evitano di sobbarcarsi costi di circa 10.000 sterline che vincolano il lavoratore per tre anni, non potendo rischiare di assumere a scatola chiusa», spiega Tortelli. La cifra indicata dallo chef si riferisce alla sua valutazione degli oneri che possono accompagnare una sponsorizzazione, variabili in base al tipo di visto, alla durata e alle caratteristiche dell'impresa. Il problema per i ristoratori è soprattutto la difficoltà di assumere dall'estero senza conoscere direttamente il candidato, affrontando costi e adempimenti che rendono l'operazione poco conveniente per molte posizioni.

La riduzione della forza lavoro disponibile ha però avuto anche un effetto sulle retribuzioni. Secondo Tortelli, chi era già inserito nel mercato britannico ha beneficiato della maggiore concorrenza tra le aziende alla ricerca di personale qualificato. Diversa la sua valutazione sulle conseguenze commerciali della Brexit. Attraverso una società di import-export di tartufi dall'Italia, lo chef ha maturato un'esperienza diretta negli scambi con il Regno Unito e ritiene che alcune difficoltà siano state enfatizzate. Cita, per esempio, una spedizione il cui costo di trasferimento e sdoganamento ammontava a 120 sterline per bancale. Oneri doganali, certificazioni, controlli e procedure amministrative possono incidere in maniera molto diversa a seconda del prodotto, dei volumi e della struttura dell'impresa. Una difficoltà segnalata anche da Giorgio Locatelli, che ha raccontato quanto sia diventato complicato assumere personale italiano dopo l'uscita del Regno Unito dall'Unione europea

Tra le differenze che Tortelli ha incontrato lavorando nel Regno Unito, una delle più significative riguarda la gestione del personale. Prima di assumere ruoli di responsabilità ha voluto conoscere direttamente il funzionamento della rota, il sistema di pianificazione dei turni, e le regole contrattuali applicate nelle aziende britanniche. «La prima cosa che ho apprezzato è la garanzia di due giorni di riposo settimanali - non fissi nel fine settimana, ma distribuiti - e la possibilità di richiedere le ferie in qualsiasi periodo dell'anno». Nel modello organizzativo descritto dallo chef, i turni vengono programmati su base bisettimanale, cercando di conciliare le necessità del servizio con quelle dei dipendenti. Uno studente può chiedere una giornata libera per frequentare le lezioni, mentre un collaboratore può segnalare un impegno personale, purché l'organizzazione della cucina consenta di accogliere la richiesta. «Se uno membro della brigata necessita del mercoledì libero per la scuola o di un pomeriggio per il tennis, si cerca di venire incontro alle sue richieste, applicando il principio della reciproca collaborazione».

Tortelli riferisce di avere un contratto di 39 ore settimanali, con la possibilità di arrivare a 45 attraverso ore aggiuntive. Un'organizzazione nella quale il controllo del monte ore diventa parte integrante della pianificazione del lavoro, anziché essere affrontato soltanto quando si verificano carenze di personale. Si tratta, però, di un modello che trova condizioni particolarmente favorevoli nei grandi gruppi internazionali, come quello di Gordon Ramsay, dove la presenza di uffici risorse umane, sistemi digitali e procedure standardizzate facilita la gestione dei turni e dei contratti. La ristorazione indipendente, tanto a Londra quanto a Roma, deve spesso confrontarsi con problemi di organico, orari prolungati e pressione durante il servizio: in team poco numerosi, ovviamente, diventa più complicato avere tutta questa flessibilità, come riconosce lo stesso chef romano. Anche nella ristorazione italiana, del resto, la programmazione dei turni e l'organizzazione del personale sono elementi decisivi per il funzionamento di una cucina.

Un'altra differenza riguarda l'autonomia nella selezione dei collaboratori. Nella struttura in cui lavora, Tortelli partecipa direttamente alle decisioni sulle assunzioni, dalle prove pratiche alla valutazione dei candidati, mentre gli uffici competenti seguono gli aspetti amministrativi e contrattuali. «Qui disponiamo di un software per la generazione dei contratti, gestito poi dalle risorse umane, ma la selezione, la prova, l'assunzione o l'eventuale interruzione del rapporto dipendono direttamente dalle mie valutazioni in cucina».

Il responsabile della brigata assume quindi anche una funzione di gestione delle risorse umane, che richiede competenze diverse da quelle necessarie per organizzare le preparazioni e coordinare il servizio.

È proprio il cambiamento del ruolo professionale uno degli aspetti sui quali Tortelli insiste maggiormente. Nelle posizioni di vertice, il lavoro ai fornelli occupa una parte sempre più limitata della giornata, lasciando spazio alla gestione economica e organizzativa. «Nel momento in cui si accede a posizioni apicali, l'attività propriamente operativa ai fuochi si riduce alla creazione dei menu, alla preparazione dei piatti e alla supervisione della brigata. Il ruolo diviene prevalentemente manageriale».

Conoscere i margini, analizzare le vendite settimanali e mensili, controllare gli acquisti e valutare quali piatti funzionano meglio diventa importante quanto saperli preparare. La costruzione di un menu non dipende soltanto dalla qualità gastronomica, ma anche dalla redditività delle singole proposte, dai flussi di clientela e dalla capacità di utilizzare correttamente le materie prime. Queste informazioni vengono condivise anche con i collaboratori. Nella brigata di Tortelli lavorano persone di 29 nazionalità, dal Nepal all'Ecuador fino a Hong Kong. Mettere a disposizione i dati sulle vendite permette ai responsabili delle diverse partite di programmare le preparazioni in funzione della domanda e ridurre gli sprechi.

Il controllo economico diventa così anche uno strumento formativo: una gestione che richiede anche capacità di guidare e motivare la squadra, affinché il controllo dei risultati non rimanga un'attività riservata alla direzione. Un cuoco che conosce i costi degli ingredienti, i volumi produttivi e l'andamento delle vendite acquisisce competenze che potranno servirgli quando dovrà gestire autonomamente una cucina. È questa visione più ampia della ristorazione ad aver spinto Tortelli ad avviare, insieme a un socio proveniente dalla direzione operativa di sala, una società di import-export di tartufi. L'idea è nata osservando le differenze tra i prezzi di acquisto in Italia e quelli praticati nel Regno Unito.. Al di là delle valutazioni sui singoli operatori, l'esperienza dimostra come le competenze economiche maturate nella gestione di un ristorante possano essere applicate anche ad altre attività della filiera alimentare. Conoscere il mercato, ricostruire la formazione dei prezzi e valutare i margini permette di individuare opportunità commerciali che difficilmente emergerebbero da una preparazione esclusivamente culinaria.

La preparazione manageriale non viene affidata soltanto all'esperienza quotidiana. Quando è entrato nel gruppo Gordon Ramsay, Tortelli ha dovuto completare 37 moduli di formazione aziendale, dedicati ad argomenti che andavano dalle procedure di servizio all'igiene, dalla gestione degli allergeni alla somministrazione di alcolici. «Molti argomenti esulano dalla pratica quotidiana, ma forniscono una preparazione manageriale strutturata». A questi si aggiungono le conoscenze necessarie per gestire gli ordini, controllare le temperature di conservazione, applicare i protocolli sanitari e rapportarsi con i fornitori.

Nei ruoli di responsabilità diventano inoltre indispensabili competenze sulla legislazione del lavoro e sulle procedure aziendali per la tutela dei dipendenti. Particolare attenzione viene dedicata ai comportamenti inappropriati e alle molestie sul luogo di lavoro, per i quali sono previste procedure di segnalazione e gestione che i responsabili devono conoscere. C'è poi un requisito che Tortelli considera determinante per chi desidera crescere professionalmente nel Regno Unito: la padronanza della lingua inglese. Non basta conoscere i termini utilizzati durante il servizio. Occorre poter dialogare con la direzione, comprendere documenti amministrativi e affrontare direttamente i controlli delle autorità sanitarie. Senza queste competenze, osserva, un cuoco può essere tecnicamente preparato ma incontrare difficoltà nel passaggio a un incarico manageriale.

Nel mercato internazionale, secondo Tortelli, la formazione gastronomica italiana continua a rappresentare un elemento distintivo. La familiarità con ingredienti e preparazioni tradizionali, acquisita spesso fin dall'infanzia, offre una base culturale che può agevolare l'inserimento nelle cucine professionali. «Essere italiani garantisce un vantaggio iniziale, un vero e proprio plus. Nelle cucine di Gordon Ramsay a Londra, che sono ventiquattro, quasi ovunque vi è uno chef italiano». Un episodio che Tortelli ricorda riguarda il broccolo romanesco. Quando lo propose in cucina, l'ingrediente suscitò particolare interesse, tanto da essere presentato per diversi giorni sui canali social di Gordon Ramsay. «Per noi è un ortaggio quotidiano, mentre per loro costituiva una novità assoluta». La conoscenza delle materie prime italiane può dunque trasformarsi in un vantaggio professionale, soprattutto quando consente di introdurre ingredienti e preparazioni meno conosciuti dal pubblico internazionale. Ma per valorizzarli occorre inserirli in un sistema di lavoro che richiede precisione, organizzazione e continuità qualitativa.

Il rapporto tra identità gastronomica e adattamento ai mercati locali emerge con particolare chiarezza dall'esperienza di Tortelli nei ristoranti italiani Alba, a Londra, e La Baia, a Parigi. In entrambi i casi, lo chef ha puntato su materie prime selezionate e fornitori specializzati, utilizzando prodotti come il pomodoro del Piennolo e il gambero rosa del Mediterraneo. «Chi sceglie un ristorante italiano all'estero si aspetta l'eccellenza autentica; per avere successo occorre proporre materie prime di livello superiore, abbinate a una rigorosa preparazione tecnica, evitando approssimazioni culinarie». La differenza più significativa tra i due mercati riguarda però il gusto della clientela. Tortelli si aspettava di trovare in Francia abitudini più vicine a quelle italiane. È accaduto il contrario. A Londra ha mantenuto sostanzialmente inalterate le ricette, intervenendo soprattutto sulle cotture della pasta e del riso, leggermente prolungate per incontrare le preferenze di una clientela britannica e internazionale.

«In Inghilterra non ho dovuto modificare nulla: gli inglesi apprezzano profondamente la cucina italiana e frequentano i nostri ristoranti con grande assiduità».

A Parigi, invece, racconta di aver dovuto rielaborare circa il 60% delle portate. Non necessariamente cambiando gli ingredienti principali, ma intervenendo sull'equilibrio dei sapori. Un esempio riguarda una salsa preparata con datterini siciliani, giudicata troppo dolce dai clienti francesi. Per correggerne il gusto, Tortelli ha dovuto aggiungere una componente acida.

«Aceto, per dare acidità. È un paradosso: la salsa di pomodoro e l'aceto». La sua esperienza mostra come l'adattamento della cucina italiana all'estero non segua necessariamente criteri geografici o culturali prevedibili. La vicinanza tra due tradizioni gastronomiche non garantisce che i consumatori abbiano le stesse preferenze. Resta però una distinzione che lo chef considera importante: adattare una cottura o correggere l'equilibrio di un piatto non significa rinunciare alla sua identità. Diverso è ricorrere a soluzioni che alterano la ricetta per assecondare presunte aspettative commerciali, come l'aggiunta della panna alla carbonara, che Tortelli rifiuta. Una distinzione che richiama anche la posizione di Umberto Bombana sull'identità della cucina italiana all'estero, secondo cui l'adattamento non deve compromettere la riconoscibilità dei sapori e delle tecniche.

Tra le esperienze che hanno contribuito alla formazione manageriale di Tortelli ce n'è una apparentemente distante dalla ristorazione. Durante la pandemia ha deciso di entrare nella polizia britannica come special constable, un agente volontario che presta servizio accanto ai poliziotti ordinari. La decisione nasceva dal desiderio di restituire qualcosa al Paese che gli aveva offerto nuove opportunità professionali. Dopo aver superato le selezioni e completato la formazione iniziale, ha prestato servizio per quattro anni, partecipando anche alle attività di ordine pubblico durante il funerale della regina Elisabetta II nel 2022 e l'incoronazione di Carlo III nel 2023. In entrambe le occasioni ha operato nell'area di The Mall, il viale che conduce a Buckingham Palace, confrontandosi con servizi caratterizzati da grandi concentrazioni di persone e procedure di sicurezza particolarmente complesse.

Ma l'aspetto che oggi considera più utile per il proprio lavoro non è tanto l'eccezionalità degli eventi ai quali ha partecipato, quanto il metodo acquisito nella gestione delle situazioni di tensione. L'attività di polizia gli ha insegnato a osservare, raccogliere informazioni, valutare i comportamenti e prendere decisioni senza lasciarsi condizionare dalla pressione del momento. Un approccio che ha trasferito nella direzione della brigata, dove i conflitti tra collaboratori o le possibili violazioni delle regole aziendali richiedono attenzione e capacità di giudizio. Racconta, per esempio, di aver affrontato recentemente un episodio relativo a un dipendente sospettato di portare a casa prodotti del ristorante senza autorizzazione. Anziché contestargli immediatamente il comportamento, ha preferito verificare prima i fatti attraverso le procedure e gli strumenti disponibili. Il punto non è trasformare lo chef in un investigatore, ma evitare che una reazione impulsiva comprometta la corretta gestione di una situazione disciplinare. Un principio che assume particolare importanza quando si dirige una squadra numerosa, composta da persone con provenienze culturali e percorsi professionali differenti. «Questo servizio di quattro anni mi ha dato talmente tante conoscenze, mi ha dato più che altro la calma di non agire a caldo, perché questo è quello che fai quando sei in polizia: non è che arrivi e prendi una decisione d'impulso, capisci prima quello che succede e poi agisci».

Il percorso di Tortelli mette in evidenza un cambiamento nel modo di intendere la professione dello chef. La preparazione tecnica resta il punto di partenza, ma nelle posizioni di vertice diventa soltanto una delle competenze richieste. Dirigere una cucina significa gestire un budget, controllare gli acquisti, organizzare il lavoro, formare i collaboratori e assumere decisioni che incidono sia sulla redditività del ristorante sia sulle condizioni di lavoro della brigata. È un modello che trova una sua applicazione particolarmente strutturata nei grandi gruppi internazionali, senza per questo rappresentare automaticamente l'intera ristorazione britannica. Allo stesso modo, non mancano in Italia aziende che investono nella formazione manageriale e nell'organizzazione del personale. La questione sollevata dall'esperienza di Tortelli riguarda piuttosto la possibilità di costruire percorsi professionali che accompagnino il cuoco verso responsabilità crescenti, senza considerare l'anzianità di servizio o la sola abilità tecnica come criteri sufficienti per la progressione di carriera. L'esperienza nella polizia britannica aggiunge un elemento a questa riflessione: la capacità di gestire le persone non si acquisisce necessariamente in cucina. Può derivare anche da percorsi differenti, purché le competenze maturate vengano tradotte in un metodo di lavoro.