I ristoranti incassano di più ma guadagnano meno: utili crollati del 44%

Secondo UHY Hacker Young, dietro alla caduta della redditività ci sono soprattutto aumenti salariali, maggiori contributi previdenziali a carico delle imprese, business rates e costi ancora elevati di alimenti ed energia. Martin Jones, partner di UHY Hacker Young, ha spiegato a Restaurant che gli operatori stanno reagendo «rivedendo i menu, individuando efficienze operative e cercando opportunità per aumentare la spesa media dei clienti».

Ma esiste un limite evidente alla possibilità di trasferire tutti questi aumenti sul conto. Dopo anni di inflazione, alzare ancora i prezzi rischia di ridurre il numero dei clienti, soprattutto nelle fasce intermedie della ristorazione. E tagliare i costi può significare intervenire proprio sugli elementi che determinano qualità del servizio e dell'offerta. È la tenaglia nella quale si trova una parte crescente del settore e che accomuna in questo i ristiranti italiani a quelli inglesi.

I dati di UHY Hacker Young riguardano i maggiori gruppi della ristorazione britannica e non specificamente il fine dining. Ma proprio per questo costituiscono un indicatore interessante del problema. Le grandi catene dispongono infatti di economie di scala negli acquisti, strutture centralizzate, maggiore potere negoziale verso i fornitori e possibilità di distribuire i costi su centinaia di locali.

Un ristorante gastronomico dispone di molte meno difese. Nel fine dining il costo del personale incide strutturalmente molto di più: brigate numerose in rapporto ai coperti, personale di sala qualificato, pasticceria, sommelier, preparazioni che richiedono molte ore di lavoro e un numero di clienti volutamente limitato. A questo si aggiungono materie prime di fascia alta, cantine immobilizzate, tovagliato, ceramiche, attrezzature e investimenti continui necessari per mantenere il livello dell'esperienza. Il risultato è un modello nel quale anche un ristorante pieno può avere margini estremamente ridotti.

Negli ultimi mesi proprio il Regno Unito ha fornito diversi segnali. The Oyster Club di Birmingham, dello chef stellato Adam Stokes, ha annunciato la chiusura dopo sette anni, descrivendo il momento attraversato dalla ristorazione indipendente britannica come particolarmente difficile. Un segnale ancora più significativo è arrivato da Hjem, ristorante stellato del Northumberland. Gli chef Ally Thompson e Alex Nietosvuori hanno rinunciato al progetto di aprire un secondo ristorante con camere, spiegando che l'attuale situazione economica non offriva più condizioni sufficientemente solide per affrontare l'investimento. In questo caso non è stato chiuso un ristorante in perdita. È stato deciso di non aprirne uno nuovo. Ed è forse un indicatore ancora più importante: quando anche operatori di successo rinunciano a investire, il problema non riguarda più soltanto le imprese fragili.

Per anni il racconto della ristorazione ha utilizzato soprattutto tre indicatori: fatturato, numero di locali e clienti. I dati britannici mostrano quanto possano essere insufficienti. E ciò vale anche per l’Italia dove parlare di margine non è mai piaciuto molto.

Il problema è che un settore econokico può aumentare le vendite e contemporaneamente diventare meno redditizio. I Top 100 britannici hanno aggiunto circa 400 milioni di sterline di fatturato, mentre hanno perso 161 milioni di utili.

Ed è una distinzione fondamentale anche quando si guarda al fine dining. Un ristorante può essere pieno, avere una lista d'attesa e proporre menu da centinaia di euro senza necessariamente produrre grandi profitti. Anzi, più cresce la complessità dell'esperienza promessa al cliente, più aumentano persone, lavorazioni e costi necessari per realizzarla. La domanda che sta emergendo nel Regno Unito potrebbe quindi diventare centrale per tutta la ristorazione europea: non quanto fattura un ristorante, ma quanto gli rimane davvero dopo aver pagato il costo crescente di mettere quel piatto sul tavolo.