Ristoranti, fare squadra non significa compensare gli errori di una cattiva gestione

Nel mio percorso professionale ho lavorato in realtà molto diverse, dalle piccole imprese alle strutture più grandi, e spesso ho sentito definire «gioco di squadra» qualcosa che, in realtà, era soprattutto un modo per compensare le inefficienze organizzative. Mi riferisco alla mancanza di personale, al turnover continuo, agli stagisti ancora privi di esperienza pratica, alle persone inserite in cucina senza un'adeguata preparazione e ai giovani ai quali vengono affidate troppo rapidamente responsabilità che non hanno ancora gli strumenti per gestire. Salvo poi essere rimproverati, sgridati o addirittura maltrattati proprio per quelle difficoltà che nessuno li ha aiutati a superare. E poi ci chiediamo perché tanti giovani si allontanino dalla ristorazione.

In un'organizzazione di questo tipo, chi possiede maggiore esperienza finisce inevitabilmente per farsi carico anche delle mancanze altrui. Chi ne ha meno, invece, rischia di sentirsi frustrato, perché si rende conto di non avere gli strumenti necessari per contribuire davvero al lavoro della squadra. In alcuni casi, può persino finire per approfittare della situazione, sapendo che qualcun altro interverrà al suo posto. Si crea così un doppio squilibrio: da una parte chi sostiene un carico eccessivo di responsabilità, dall'altra chi non viene messo nelle condizioni di crescere. Ho vissuto questa dinamica in modo molto concreto durante una stagione estiva in un ristorante caratterizzato da volumi di lavoro importanti. Parliamo di una media di 130 coperti a servizio, con menu alla carta, ai quali si aggiungeva l'attività della tavola calda, operativa sette giorni su sette. La cucina richiedeva una produzione particolarmente ampia, perché gran parte delle lavorazioni veniva svolta internamente: dal pane alla pizza, dalla pasta alla preparazione della carne e del pesce.

Nonostante questa complessità, all'interno della brigata le persone con una reale esperienza erano sostanzialmente tre: lo chef, io, nel ruolo di capo partita, e una collega che conosceva molto bene quella realtà, avendovi lavorato per anni sia in sala sia in cucina. Il resto del gruppo era composto prevalentemente da ragazzi appena usciti dalla scuola, inseriti come tirocinanti, e da persone con pochissima esperienza, quando non del tutto prive di preparazione in cucina. A complicare ulteriormente la situazione c'era il continuo ricambio del personale. Questo significava che, durante il servizio, io e lo chef non potevamo limitarci a svolgere le nostre mansioni. Dovevamo seguire costantemente gli altri, spiegare le preparazioni, correggere gli errori, controllare il lavoro e intervenire direttamente ogni volta che qualcuno non era ancora in grado di gestire una comanda o portare a termine una lavorazione. In molti casi, oltre a supervisionare, dovevamo completare noi stessi ciò che gli altri non riuscivano a fare.

In pratica, anziché dividersi, il lavoro finiva per triplicarsi. Dovevi occuparti delle tue responsabilità, seguire quelle degli altri e, molto spesso, svolgere anche le attività che i colleghi non erano ancora in grado di gestire autonomamente. Quello che dall'esterno poteva sembrare un esempio di gioco di squadra era, in realtà, una forma di compensazione continua delle carenze organizzative. Il servizio riusciva comunque ad andare avanti, ma non perché il sistema funzionasse bene. Andava avanti perché poche persone assorbivano costantemente le inefficienze dell'intera struttura, permettendo all'organizzazione di reggere nonostante le sue evidenti difficoltà. Per un certo periodo quel sistema ha funzionato, almeno in apparenza. Il problema è che continuava a reggere consumando proprio le persone sulle quali si appoggiava maggiormente, quelle con più esperienza e responsabilità. Alla fine, io lasciai quel lavoro. Circa una settimana dopo se ne andò anche lo chef.

Esiste però un altro modo di intendere il gioco di squadra, ed è quello che nasce quando si investe realmente nelle persone e si costruisce un ambiente favorevole alla collaborazione. In una squadra di questo tipo, ogni elemento diventa parte attiva di un'organizzazione più ampia. Non viene considerato un semplice tappabuchi, chiamato a intervenire dove qualcosa non funziona, ma una risorsa della quale riconoscere e sviluppare le capacità. Il gruppo, così, smette di limitarsi a compensare le mancanze e diventa una forza capace di moltiplicare le competenze, anziché consumarle. Un'altra esperienza professionale mi ha mostrato quanto possa cambiare la percezione dello stesso mestiere quando si lavora in condizioni completamente diverse. Per anni ho lavorato in un piccolo ristorante del Viterbese, una realtà di circa trenta coperti. In sala c'era principalmente il proprietario, mentre in cucina lavoravamo io e lo chef, affiancati dal lavapiatti. Era una struttura molto piccola, con una proposta gastronomica raffinata, nella quale si era creato un rapporto fondato sulla fiducia, sul confronto e sulla condivisione delle responsabilità.

Lo chef aveva molta più esperienza di me, sia dal punto di vista qualitativo sia per la quantità di situazioni professionali affrontate nel corso della sua carriera. Eppure, proprio grazie a quell'esperienza, riusciva a coinvolgermi davvero nel lavoro. Mi chiedeva pareri sui piatti e sulle preparazioni, ascoltava le mie idee e lasciava spazio al confronto. Non mi sentivo semplicemente una persona chiamata a eseguire delle istruzioni, ma qualcuno che poteva contribuire attivamente al risultato finale. Anche il rapporto con il proprietario seguiva la stessa logica. Quando ce n'era bisogno, lo aiutavamo ad apparecchiare, sparecchiare o portare i piatti ai tavoli. Ed è stato proprio lui a insegnarmi davvero che cosa significhi offrire un servizio di sala impeccabile e attento ai dettagli. Mi ha trasmesso conoscenze che andavano dal modo corretto di portare un piatto all'apparecchiatura della tavola, da ciò che deve essere presente sul tavolo all'ordine con cui servire le diverse portate. Mi ha insegnato a comprendere i tempi del servizio, a prestare attenzione ai particolari e a riconoscere quanto la cura di ogni gesto possa incidere sull'esperienza del cliente.

Durante il servizio, quella fiducia reciproca diventava evidente nei comportamenti quotidiani. Il proprietario gestiva da solo la sala e, quando aveva bisogno di una mano, lo chef usciva dalla cucina per aiutarlo, portare un piatto o raccontare direttamente al cliente una preparazione. In quei momenti, io assumevo naturalmente il controllo della cucina, senza che fosse necessario fermarsi ogni volta a stabilire chi dovesse occuparsi di cosa. Con il tempo avevamo raggiunto un'intesa tale che quasi non serviva più parlare. Bastava uno sguardo per capirsi. C'erano scambio, battute e complicità, ma soprattutto la consapevolezza che ciascuno sapesse quando e dove intervenire. Allo stesso tempo, trovavamo spazio per sperimentare, confrontarci sulle preparazioni, modificare qualcosa in un piatto e persino divertirci durante il servizio. Naturalmente, la fatica non mancava. Le giornate erano comunque scandite dai turni spezzati tra pranzo e cena e il lavoro rimaneva impegnativo. Tuttavia, il peso di quella fatica veniva percepito in modo completamente diverso. Non derivava dalla necessità di compensare continuamente le mancanze altrui, ma dalla consapevolezza di contribuire insieme a qualcosa che sentivamo anche nostro.

Considero ancora oggi quella una delle esperienze professionali più belle che abbia vissuto, perché mi ha permesso di comprendere concretamente che cosa possa diventare il gioco di squadra quando esistono fiducia, coinvolgimento e condivisione. In quel ristorante sono rimasto per anni e, ancora oggi, quando torno in quel paese, provo piacere nell'andare a trovare le persone con cui ho lavorato. Lì non ho imparato soltanto un mestiere, ma anche un modo diverso di vivere il lavoro e di sentirsi parte di una squadra. Sul piano pratico, la differenza tra questi due modelli organizzativi emerge proprio nei risultati che si cerca di raggiungere. L'obiettivo non dovrebbe essere necessariamente aumentare il numero dei coperti, magari sacrificando la qualità, ma costruire una squadra capace di lavorare meglio, sviluppare nuove competenze e sostenere anche un maggior numero di clienti senza compromettere il livello del servizio e la salute fisica e mentale delle persone che fanno parte dell'organizzazione. Quando una squadra funziona davvero, quindi, l'obiettivo non consiste semplicemente nel fare di più. Si tratta di riuscire a crescere mantenendo, o possibilmente migliorando, la qualità del lavoro e del servizio, con conseguenze positive anche sui risultati dell'azienda.

Ma come si costruisce concretamente una squadra di questo tipo? Non basta chiedere ai collaboratori di «fare squadra» e aspettarsi che la collaborazione nasca spontaneamente. È necessario creare le condizioni affinché le persone possano lavorare insieme in modo efficace, sviluppando un senso di appartenenza e una responsabilità condivisa. A mio avviso, un ambiente di lavoro favorevole dovrebbe poggiare su quattro pilastri fondamentali: formazione, coinvolgimento, valorizzazione e responsabilizzazione. Formare significa innanzitutto fornire alle persone gli strumenti necessari per svolgere il proprio lavoro, comprenderne il significato e crescere professionalmente. Non è sufficiente spiegare come eseguire un determinato compito: bisogna anche chiarire perché venga svolto in quel modo, permettendo a chi apprende di acquisire una comprensione più profonda delle proprie mansioni.

Coinvolgere significa invece consentire alle persone di partecipare attivamente alla vita dell'organizzazione, chiedendo il loro parere e ascoltando il punto di vista di chi vive quotidianamente il lavoro. Vuol dire anche comprenderne le esigenze, non soltanto durante l'orario di servizio, ma tenendo conto di ciò che accade al di fuori dell'ambiente professionale. Valorizzare significa riconoscere le capacità e le competenze di ciascuno, individuando ciò che ogni persona può offrire alla squadra e creando le condizioni perché riesca a esprimere al meglio il proprio potenziale. Responsabilizzare, infine, significa concedere autonomia e fiducia, permettendo ai collaboratori di partecipare alle decisioni e alla ricerca delle soluzioni, senza relegarli al ruolo di semplici esecutori.

Un esempio molto concreto, che permette di comprendere quanto questi principi incidano sulla quotidianità di un ristorante, riguarda la gestione dell'errore. Il modo in cui un'organizzazione reagisce quando qualcuno sbaglia racconta molto del modello di gestione che è stato costruito. Se una persona viene soltanto rimproverata, viene trattata come un esecutore che non ha svolto correttamente il proprio compito. In questo modo, però, non si affronta necessariamente la causa del problema. Il rischio è che, alla successiva occasione, lo stesso errore venga ripetuto e magari persino nascosto per paura delle conseguenze, continuando a generare inefficienze e sprechi. Esiste anche un'altra strada, che consiste nel cercare di comprendere perché quell'errore sia stato commesso, coinvolgere direttamente la persona nella ricerca di una soluzione e analizzare le dinamiche che hanno portato a quella situazione. In questo modo, l'errore può trasformarsi in un'occasione di apprendimento e miglioramento, non soltanto per chi lo ha commesso, ma anche per la squadra e, di conseguenza, per l'intera struttura.

In una realtà piccola, come il ristorante del Viterbese che ho descritto, alcune di queste dinamiche possono nascere quasi naturalmente, grazie al rapporto diretto tra poche persone che condividono quotidianamente gli stessi spazi e le stesse responsabilità. Quando però aumentano i collaboratori, i turni, i clienti e la complessità dell'organizzazione, quella sintonia non può più essere affidata esclusivamente alla spontaneità dei rapporti personali. È proprio a questo punto che il ruolo del manager diventa centrale. Chi ricopre una posizione gestionale ha infatti una responsabilità diretta nella costruzione e nella conduzione della squadra. Deve creare le condizioni affinché la collaborazione possa svilupparsi e mantenersi anche all'interno di una struttura più articolata, dove il coordinamento tra persone e reparti richiede strumenti organizzativi adeguati.

Il problema è che avere esperienza in un settore non significa automaticamente essere capaci di gestire le persone. Nel corso della mia carriera mi è capitato molto spesso, quasi sempre, di vedere ruoli manageriali affidati a chi conosceva meglio l'azienda, possedeva maggiore esperienza operativa oppure godeva della fiducia del proprietario. Sono certamente caratteristiche importanti, che possono costituire un'ottima base di partenza, ma da sole non bastano. Il rischio è quello di affidare a una persona responsabilità gestionali senza averle fornito gli strumenti necessari per affrontarle. Chi è cresciuto professionalmente all'interno di una determinata organizzazione, per esempio, può essere portato a riprodurne automaticamente i metodi, le abitudini e la mentalità, anche quando questi appartengono a un modello di gestione ormai superato. Se il sistema precedente si basava sull'inseguire continuamente i problemi, anziché prevenirli attraverso la pianificazione, cambiare la persona che occupa una posizione di responsabilità senza modificarne l'approccio rischia di lasciare tutto sostanzialmente invariato.

Oggi un manager deve certamente conoscere il settore nel quale opera, ma deve anche saper gestire e motivare le persone, organizzare processi e risorse e possedere competenze economiche e gestionali. Deve essere in grado di pianificare le attività, leggere e interpretare gli indicatori di performance, individuare eventuali criticità e capire come intervenire per correggerle. Allo stesso tempo, deve sapere come e quando investire, basando le proprie decisioni su obiettivi, KPI e una pianificazione consapevole. Come si acquisiscono queste capacità? Attraverso la formazione, lo studio, i corsi di aggiornamento e le esperienze maturate in contesti professionali differenti. Il confronto con altre strutture e la conoscenza di sistemi organizzativi diversi assumono quindi un'importanza fondamentale, perché permettono di osservare la propria realtà da una prospettiva nuova. Non si tratta di copiare ciò che fanno gli altri, ma di sviluppare la capacità di riconoscere ciò che funziona, individuare quello che dovrebbe essere cambiato e comprendere dove esistano margini di miglioramento.

Anche il modo in cui un manager viene valutato e retribuito può incidere sulla qualità della gestione. Una retribuzione elevata non costituisce di per sé un problema, ma quando rimane completamente scollegata dai risultati può ridurre lo stimolo a mettere in discussione le abitudini consolidate e lo status quo. Il rischio è che uno stipendio importante, garantito indipendentemente dalle performance, finisca per ridurre l'interesse a ricercare nuove opportunità, migliorare l'organizzazione o assumersi ulteriori responsabilità. Affiancare alla retribuzione una componente incentivante, collegata a obiettivi chiari e misurabili, può invece contribuire a responsabilizzare maggiormente chi ricopre quel ruolo, orientandone il lavoro verso il miglioramento dell'azienda e non soltanto verso il mantenimento della propria posizione. Può sembrare un ragionamento scontato, ma per quello che ho visto finora non lo è affatto. Anzi.

Nel tempo ho osservato anche un paradosso piuttosto evidente. Da una parte, ho incontrato persone che si definivano manager senza possedere realmente le competenze necessarie per esserlo. Mi è capitato di vedere aziende con fatturati importanti arrivare, ogni mese, a dover scegliere se pagare gli stipendi dei dipendenti oppure i fornitori, senza che chi le gestiva riuscisse a riconoscere in quella situazione il segnale evidente di un problema organizzativo ed economico. In una di queste realtà, l'unico investimento concreto che ho visto affrontare è stato l'acquisto di un calcio balilla a monete da collocare nel parco del ristorante. Dall'altra parte, però, ho conosciuto anche persone che non si consideravano nemmeno manager, ma che nei fatti dimostravano di saper gestire efficacemente collaboratori e responsabilità, prendere decisioni, organizzare il lavoro e favorire la crescita professionale di chi lavorava con loro. È una differenza sostanziale, perché a fare di una persona un buon manager non è il titolo che ricopre, ma la capacità di gestire realmente un'organizzazione e le persone che ne fanno parte.

A questo punto, il discorso incontra inevitabilmente anche la dimensione economica. Un manager deve sapere che cosa sia un investimento, comprenderne il valore e possedere gli strumenti per valutarne gli effetti nel tempo. Non mi stancherò mai di affermare che uno degli investimenti più importanti, se non il più importante in assoluto, rimane quello nelle risorse umane. Dovremmo smettere di considerare le persone soltanto come una voce di costo all'interno del bilancio aziendale e iniziare a riconoscere il valore che possono generare quando vengono messe nelle condizioni di lavorare e crescere. Naturalmente, investire nelle persone ha un costo. Dedicare tempo all'ascolto, fermarsi per comprendere come organizzare meglio il lavoro, formare i collaboratori e creare le condizioni affinché possano sviluppare le proprie competenze richiede risorse economiche e organizzative. Ma anche scegliere di non farlo comporta dei costi, spesso meno immediati da individuare.

Gli errori che si ripetono, il turnover continuo, la mancanza di competenze, le ore trascorse a rincorrere problemi che avrebbero potuto essere prevenuti attraverso una pianificazione adeguata, gli sprechi e le inefficienze che una cattiva gestione trascina con sé nel tempo sono tutti elementi che incidono concretamente sull'economia di un ristorante. Si tratta di costi spesso invisibili, che possono diventare molto più elevati di quelli necessari per investire nella formazione e nell'organizzazione del lavoro. Il problema è che, nel breve periodo, non sempre riusciamo a percepirne il peso. Un risparmio immediato, facilmente riconoscibile nei conti dell'azienda, può nascondere conseguenze economiche e organizzative ben più profonde. E quei costi non scompaiono semplicemente perché abbiamo scelto di non considerarli. Prima o poi li paghiamo comunque, spesso con gli interessi.