Personale in hotel, il modello di comando anni '70 non regge più

Negli hotel, nei resort e più in generale nelle imprese dell’ospitalità, il lavoro è cambiato profondamente. Oggi a un collaboratore si chiedono autonomia, capacità relazionali, problem solving, flessibilità, competenze digitali, attenzione all’ospite e assunzione di responsabilità. Eppure, in alcune organizzazioni, il modello gestionale resta ancora fortemente verticale, costruito su una logica semplice: il responsabile decide, il collaboratore esegue, il controllo verifica. È un’impostazione che appartiene a un’altra fase della storia del lavoro e che, in parte, ha avuto una propria efficacia. Disciplina, puntualità, rispetto dei ruoli, senso del dovere e professionalità restano valori essenziali nell’ospitalità. Il punto, quindi, non è cancellare ciò che ha funzionato in passato, ma capire come adattarlo a un mercato del lavoro che oggi presenta caratteristiche completamente diverse.

Uno dei passaggi più importanti riguarda proprio il ruolo del manager. Per molto tempo autorità e autorevolezza sono state considerate quasi sinonimi. In realtà non lo sono. L’autorità si fonda sulla posizione ricoperta: una richiesta viene eseguita perché arriva da chi ha il potere di impartirla. L’autorevolezza nasce invece dalla capacità di rendere comprensibili obiettivi, regole e responsabilità, fino a costruire un rapporto professionale nel quale il collaboratore riconosce il senso di ciò che gli viene chiesto. Questo non significa trasformare la leadership in permissivismo.

Orari, procedure, standard, sicurezza, gerarchie e responsabilità devono continuare a essere rispettati. Gli errori vanno corretti e le violazioni deliberate devono avere conseguenze. Ma la disciplina, per essere efficace, deve poggiare su un’organizzazione chiara e coerente, non sulla paura o sul controllo permanente. Anche la figura del direttore è cambiata. Oggi deve essere presente, accessibile e capace di ascoltare, senza però confondere vicinanza e perdita del ruolo. Un manager che cerca continuamente il consenso, si sostituisce ai propri collaboratori o interviene personalmente su ogni dettaglio rischia di indebolire la struttura anziché rafforzarla.

Nelle aziende convivono ormai generazioni diverse, con aspettative differenti rispetto alla carriera, alla stabilità, all’equilibrio tra vita privata e lavoro e alle opportunità di crescita. Pensare di utilizzare lo stesso approccio con tutti significa ignorare questa trasformazione. Il tema riguarda in particolare la Generazione Z, spesso liquidata con giudizi sommari sulla presunta scarsa disponibilità al sacrificio.

È una lettura che spiega poco. Una ricerca dedicata ai giovani lavoratori dell’hotellerie di lusso ha evidenziato tra gli elementi più rilevanti sviluppo personale, autonomia, responsabilità e work-life balance, insieme alle opportunità di crescita professionale. Se un giovane entra in una struttura e la lascia dopo poche settimane, prima di concludere che “non aveva voglia di lavorare” bisognerebbe chiedersi come sia stato accolto, formato e inserito nell’organizzazione.

In concreto:

• ha avuto un referente?
• gli sono state spiegate con chiarezza responsabilità e aspettative?
• ha ricevuto formazione e feedback?
• ha avuto gli strumenti necessari per svolgere il proprio lavoro?
• ha intravisto una possibilità di crescita?

Sono domande manageriali, non concessioni generazionali. Il vecchio schema basato su ordine, esecuzione e controllo dovrebbe lasciare progressivamente spazio a un processo più articolato: obiettivo, formazione, responsabilità, verifica, feedback e miglioramento. La differenza è sostanziale. Nel primo caso il collaboratore esegue; nel secondo comprende il risultato atteso e viene messo nelle condizioni di contribuire a raggiungerlo.

Una struttura che dipende in modo costante dalla presenza del direttore è inevitabilmente fragile. Se ogni camera, ogni tavolo, ogni ordine e ogni problema devono essere verificati personalmente dal manager, significa che l’organizzazione non ha ancora sviluppato abbastanza autonomia. Il compito della direzione dovrebbe essere invece quello di costruire sistemi capaci di funzionare bene anche senza un controllo continuo. Per farlo servono alcuni elementi essenziali:

• procedure e standard chiari;
• responsabilità ben definite;
• formazione e briefing regolari;
• strumenti di verifica e indicatori;
• controlli a campione e momenti di confronto.

In questo senso, la formazione non può essere considerata un elemento accessorio. Una ricerca europea di Booking.com pubblicata nel 2026 mostra bene il divario: l’82% dei datori di lavoro del comparto ricettivo considera le competenze digitali decisive per il futuro, ma soltanto il 16% le indica oggi tra le priorità formative. Molte aziende dichiarano di cercare personale qualificato, ma investono poco nella costruzione delle competenze. Il risultato è paradossale: si cerca sul mercato un collaboratore già perfettamente formato e, quando non lo si trova, si assume una persona con potenziale pretendendo però che impari rapidamente da sola.

Il dipendente non dovrebbe essere chiamato a colloquio soltanto quando qualcosa non funziona. Il confronto dovrebbe avvenire prima, attraverso domande semplici: cosa sta creando difficoltà? Quali strumenti mancano? Cosa può essere migliorato? Dove ci sono margini di crescita? Un responsabile che pone queste domande non rinuncia alla propria autorità. Al contrario, esercita pienamente il proprio ruolo.

Un’altra trasformazione necessaria riguarda il modo in cui le organizzazioni affrontano gli errori. La prima domanda, troppo spesso, è: “Chi è stato?”. In molti casi sarebbe più utile chiedersi: “Perché è successo?”. Se un collaboratore commette un errore, la responsabilità individuale va valutata, ma occorre anche capire se la procedura fosse chiara, se la formazione fosse adeguata, se le informazioni fossero state trasmesse correttamente e se il sistema di controllo funzionasse.

Naturalmente negligenza e violazione consapevole delle regole richiedono un trattamento diverso. Proprio per questo, saper distinguere l’errore da una condotta negligente rappresenta una delle competenze più importanti di chi gestisce persone. La stessa logica dovrebbe valere per i problemi organizzativi. Se i reparti non comunicano, può esserci un problema di coordinamento. Se nessuno prende iniziativa, forse l’organizzazione ha abituato tutti ad aspettare ordini. Se il turnover è continuo, non basta chiedersi perché i collaboratori se ne vadano: bisogna anche verificare quali condizioni trovino all’interno dell’azienda. Il personale, in molti casi, è lo specchio dell’organizzazione in cui lavora.

Ripensare la leadership non significa spostare tutte le responsabilità sull’azienda. Salario, turni, riposi, formazione, condizioni di lavoro e rispetto sono temi centrali, ma il rapporto professionale resta reciproco. Anche il collaboratore ha doveri precisi: deve rispettare gli ospiti, i colleghi, i responsabili, le procedure e la struttura per cui lavora. Deve comprendere che nell’ospitalità ogni comportamento contribuisce a rappresentare un marchio e a costruire l’esperienza dell’ospite. Il punto di equilibrio è quindi un altro: azienda responsabile, manager autorevole, collaboratore responsabile.

La vera evoluzione riguarda forse proprio questo passaggio. Il direttore non dovrebbe essere necessariamente la persona che interviene su ogni problema, ma quella capace di costruire una squadra e un sistema che ne riducano il numero. Un buon manager deve trovare un equilibrio che, nella pratica, significa essere:

• deciso, senza essere autoritario;
• presente, senza diventare invasivo;
• esigente, ma coerente;
• empatico, senza trasformarsi in permissivo;
• orientato ai risultati, senza dimenticare che nell’ospitalità quei risultati passano inevitabilmente dalle persone.

Deve inoltre conoscere la tecnologia senza perdere il valore della relazione umana. La domanda non dovrebbe essere soltanto: “Come posso far lavorare meglio queste persone?”. Sarebbe più utile chiedersi: “Come posso costruire un’organizzazione nella quale le persone siano messe nelle condizioni di lavorare bene?”. È qui che passato e presente possono incontrarsi. L’ospitalità italiana ha costruito una parte importante della propria reputazione su educazione, ordine, puntualità, cura, attenzione al dettaglio, senso del dovere e rispetto dell’ospite. Nessuno di questi valori è superato. Ciò che deve cambiare è il modo in cui vengono trasmessi e fatti vivere nelle organizzazioni. Il punto di incontro può essere riassunto in pochi principi:

• disciplina senza autoritarismo;
• empatia senza permissivismo;
• gerarchia senza arroganza;
• autonomia senza anarchia;
• controllo senza ossessione;
• formazione senza teoria fine a se stessa.

La sfida non è scegliere tra vecchio e nuovo, ma farli dialogare in modo più efficace.

Nei prossimi anni il problema non sarà soltanto trovare personale. Sarà diventare aziende nelle quali le persone preparate abbiano interesse a restare. Questo richiede un cambiamento culturale perché il collaboratore non può essere considerato soltanto una voce di costo. Nell’ospitalità è parte integrante del prodotto. L’ospite ricorda la camera e il ristorante, ma ricorda soprattutto come è stato accolto, ascoltato, servito e assistito quando qualcosa non ha funzionato. Se vogliamo migliorare l’esperienza dell’ospite, dobbiamo quindi migliorare anche il modo in cui organizziamo, formiamo e guidiamo le persone che quell’esperienza la costruiscono ogni giorno.

Forse dovremmo smettere di chiederci dove siano finiti i lavoratori di una volta e iniziare a domandarci perché continuiamo, in alcuni casi, a gestire i lavoratori di oggi con strumenti pensati per un mondo ormai diverso. La disciplina del passato ha ancora molto da insegnare, così come la professionalità e la cultura dell’accoglienza costruite nei decenni successivi. Ma il management del 2026 non può limitarsi a replicare quello di cinquant’anni fa. Il vero salto culturale non consiste necessariamente nel cambiare le persone. Consiste, prima di tutto, nel cambiare il modo in cui le guidiamo.