Ristoranti: i costi aumentano, ma si può fare margine senza alzare i prezzi

Energia, carburanti e materie prime stanno mettendo sotto pressione una redditività già delicata. E per la ristorazione il problema è doppio: assorbire gli aumenti riduce il margine, trasferirli integralmente sul cliente può incidere sulla domanda. «Il ristoratore si trova intrappolato: alzando i prezzi rischia di perdere i clienti», osserva Manuel Windegger. In termini gestionali le strade possibili sono sostanzialmente due: «O si aumentano i ricavi, quindi prezzi e volumi, oppure si riducono i costi». Ma proprio la seconda leva, secondo il consulente, presenta ancora ampi margini di intervento.

Il primo errore è aspettare che sia il mercato a risolvere il problema. «Chi conosce i propri numeri ha un vantaggio competitivo molto concreto: non deve aspettare che i prezzi scendano. Il margine che si è eroso in passato difficilmente si riesce a recuperare». Serve quindi intervenire mentre i costi cambiano, non quando il bilancio certifica ciò che è già accaduto.

Il punto di partenza è conoscere il costo effettivo di ciò che esce dalla cucina. Sembra elementare, ma secondo Windegger molte attività continuano a lavorare con informazioni aggregate o con calcoli effettuati saltuariamente. «Il food cost spesso non viene fatto in modo scientifico e sistematico - ammette l’esperto - Talvolta si guarda soltanto il bilancio del commercialista, ma lì troviamo insieme carne, pesce, detergenti, scope, pasta, pomodori e verdure. Non abbiamo gli strumenti necessari per capire quanto ci costa davvero un piatto».

Il bilancio risponde infatti soprattutto a esigenze fiscali e contabili; la gestione del ristorante necessita invece di informazioni molto più granulari. «Quando faccio consulenza nelle attività ristorative, oltre ad avere numeri puliti e non aggregati, parto dalla costruzione delle schede tecniche di ogni piatto. Bisogna standardizzare le ricette del menu. Altrimenti si naviga a vista». La scheda tecnica consente di associare a ciascuna preparazione ingredienti, quantità e costi. E deve essere un documento vivo. «Il food cost preventivo deve essere calcolato e aggiornato. Con la volatilità dei prezzi dobbiamo avere sempre i prezzi d'acquisto reali, non fare il calcolo una tantum o una volta ogni due anni».

Uno degli errori più insidiosi consiste nel considerare come costo dell'ingrediente il semplice prezzo pagato al fornitore. Una parte della materia prima acquistata, infatti, non raggiungerà mai il piatto. Pulizia, rifilatura, eliminazione di ossa, lische e viscere e calo in cottura modificano anche radicalmente il costo effettivo. Per misurarlo Windegger indica il test di resa: pesare il prodotto acquistato, lavorarlo e verificare quale percentuale rimane effettivamente utilizzabile.

L'esempio del pesce rende immediatamente visibile l'effetto sul margine. «Un branzino intero, con testa, lische e viscere, una volta pulito può arrivare a una resa finale del 45%. Se lo acquisto a 12 euro, il mio costo reale diventa circa 26 euro: più del doppio». Lo stesso vale per la carne: «Un filetto di manzo, dopo aver rifilato grasso e pellicine esterne, può arrivare a una resa del 78%. Se l'ho acquistato a 28 euro, considerando lo scarto il costo effettivo sale a circa 35 euro». Per Windegger il principio deve essere sistematico: «Il test di resa va fatto per tutti i prodotti che richiedono pulizia». Anche percentuali apparentemente modeste, moltiplicate per centinaia o migliaia di porzioni, diventano infatti somme rilevanti.

Conoscere il costo della materia prima non serve se la quantità utilizzata cambia a seconda di chi prepara il piatto. È qui che entrano in gioco le grammature. «Bisogna trovare il modo perché qualsiasi persona utilizzi le stesse procedure e le stesse grammature», spiega Windegger. Non significa impoverire le porzioni, ma stabilire quale sia la quantità corretta rispetto alla ricetta, al prezzo e alla qualità promessa al cliente.

Il problema può nascondersi anche nelle preparazioni più semplici. «Pensiamo a un ristorante che serve affettati misti: la fetta di prosciutto in più o la fetta di salame in più fanno la differenza». Tra le soluzioni possono esserci un'affettatrice con bilancia, contenitori standardizzati per le porzioni e schede piatto che consentano a tutti gli operatori di replicare la stessa preparazione. L'obiettivo, precisa il consulente, non è compensare i rincari ricorrendo a ingredienti peggiori o a porzioni inadeguate: «Avere uno standard significa mantenere la qualità senza gravare inutilmente sui costi».

Una volta conosciuto il costo reale di ciascuna ricetta, il passaggio successivo è capire come quella ricetta si comporta sul mercato. È il terreno del menu engineering, che incrocia popolarità dei piatti e margine di contribuzione. «Bisogna analizzare le proprie vendite sapendo quanto rende ogni singolo piatto del menu e quante porzioni sono state vendute in un determinato periodo», spiega l’esperto. L'obiettivo è individuare ciò che vende molto e produce margine, ma anche capire perché piatti potenzialmente redditizi rimangano poco richiesti.

«Un piatto viene comprato poco perché il prezzo è troppo alto? Perché non viene proposto adeguatamente? Perché il menu è soltanto un listino prezzi e non racconta? Oggi bisogna sempre di più raccontare ciò che si cucina», dichiara Windegger. La classica matrice del menu engineering distingue i piatti in quattro categorie in funzione di redditività e popolarità. Quelli con buon margine ma poche vendite possono essere valorizzati maggiormente; quelli poco venduti e scarsamente redditizi devono invece essere messi in discussione. Qui entra spesso in gioco la resistenza legata alla tradizione: «Si dice: la gente viene qui perché quello è un piatto storico. Ma poi magari ne prende poco e i margini vanno a farsi benedire», precisa il consulente.

Razionalizzare il menu ha inoltre conseguenze che vanno oltre il singolo piatto. Meno referenze significano meno ingredienti da acquistare e conservare, minore rischio di invenduto e una cucina più semplice da organizzare. «Bisogna togliere i piatti che non funzionano e togliere i menu lunghissimi. Avere dieci o quindici primi rispetto ad averne cinque rende anche il lavoro del personale più complesso».

La riduzione dell'offerta non deve quindi essere interpretata necessariamente come un impoverimento. Può rappresentare una concentrazione delle risorse sui piatti che caratterizzano realmente il locale, mantenendo più facilmente costanti qualità, preparazione e marginalità.

Un'altra area sulla quale intervenire senza modificare i prezzi è quella degli sprechi. Secondo le indicazioni riportate da Windegger, «gli sprechi pesano mediamente tra il 4 e l'8% del fatturato di un ristorante». Una percentuale che, a seconda delle dimensioni dell'attività, può trasformarsi in decine di migliaia di euro. La prima contromisura è evitare una produzione preventiva eccessiva. «Soprattutto nei giorni più forti si tende a fare molte preparazioni in anticipo. Andrebbe cucinato il più possibile espresso e non molto più di quello che si vende». Per riuscirci servono dati storici sui coperti e una previsione ragionevole della domanda.

Il secondo fronte è il magazzino. Qui Windegger richiamato il principio FIFO, first in, first out: ciò che entra per primo deve essere anche utilizzato per primo. «Succede che arrivi prodotto nuovo, venga messo davanti e quello vecchio rimanga dietro. Invece il vecchio deve essere sempre visibile e utilizzato per primo, altrimenti rischia di scadere». Infine, occorre controllare ciò che effettivamente viene eliminato. Windegger ricorda l'esempio di un imprenditore alberghiero che «apriva i sacchi della spazzatura per vedere cosa veniva buttato via». Un gesto elementare che esprime però un principio gestionale preciso: ciò che non viene misurato tende a rimanere invisibile.

Quando i margini diminuiscono, il costo del lavoro diventa inevitabilmente uno dei primi capitoli sotto osservazione. Per Windegger, però, ridurre semplicemente l'organico è una scelta che può produrre effetti contrari a quelli desiderati. «Il servizio deve essere fatto. Con meno persone ne va di mezzo il servizio, e lasciare un dipendente per riprenderne un altro quando serve e formarlo può costare molto di più», ammette il consulente.

Un collaboratore esperto rappresenta inoltre una componente della capacità commerciale del locale: «Un cameriere esperto vende di più, fidelizza i clienti e vende anche meglio». L'alternativa al taglio lineare è quindi programmare turni e organici sulla domanda effettiva, tenendo conto dei picchi e sviluppando competenze trasversali. In una struttura alberghiera, per esempio, un addetto di sala formato può essere in grado di lavorare anche al bar nei momenti necessari. «Il famoso multitasking deve trasformarsi nella creazione di competenze vere», dichiara Windegger.

Ottimizzare non significa neppure scegliere automaticamente l'ingrediente meno costoso. «Bisogna scegliere materie prime profittevoli, non materie prime di qualità inferiore», sottolinea Windegger. Filiera corta, stagionalità e sostenibilità possono entrare in questa strategia, così come la capacità tecnica dello chef di valorizzare ingredienti meno costosi.

Tagli tradizionalmente considerati poveri o parti meno nobili possono acquistare valore attraverso tecnica, ricetta e racconto. È qui che, secondo Windegger, emerge anche l'evoluzione del mestiere: essere un buon cuoco non è più sufficiente per governare un'attività complessa. Le competenze gastronomiche devono convivere con quelle gestionali.

La sintesi del metodo sta quindi nella costruzione di un piccolo sistema di indicatori da osservare con continuità. Non soltanto fatturato complessivo e costo degli acquisti, ma costo effettivo delle ricette, resa degli ingredienti, quantità vendute, sprechi, scontrino medio e ricavo per coperto. «Bisogna monitorare lo scontrino medio per coperto e per persona, distinguendo pranzo e cena, feriali e festivi, per capire i trend», spiega Windegger.

A questo si aggiungono la conoscenza dei piatti più e meno venduti e la quantità di cibo eliminata rispetto a quella acquistata. È un cambio di prospettiva: non aspettare il bilancio per scoprire che il margine si è ridotto, ma individuare l'erosione mentre avviene. Perché, conclude il ragionamento del consulente, ottimizzare significa intervenire sui processi prima di essere costretti a intervenire sui prezzi.