Cocktail analcolici da 10 euro: perché il prezzo non basta a fare margine

Dario Comini, titolare del Nottingham Forest di Milano, punto di riferimento della mixology meneghina, parte da un principio semplice: «Il costo è identico a quello di un cocktail alcolico perché, se realizzato con criteri di alta qualità, richiede ingredienti costosi». Nel suo locale i drink analcolici rappresentano il 50% delle vendite e, spiega, la loro presenza non è legata soltanto alla recente crescita dell'attenzione verso il consumo di alcol. Il cambiamento riguarda soprattutto la composizione del prodotto. L'analcolico non è più necessariamente una combinazione di succhi e sciroppi. Può comprendere distillati no alcol, bitter, amari, aperitivi e preparazioni elaborate, con costi che in alcuni casi arrivano a quelli di ingredienti utilizzati nella miscelazione tradizionale.

Enrico Croatti, chef del Moebius a Milano, locale che si è classificato secondo nell'edizione 2026 della 50 Best Bars, osserva lo stesso fenomeno dal punto di vista della costruzione del drink. «Non ci limitiamo a miscelare succhi o frutta, ma attribuiamo al drink analcolico la stessa struttura e la stessa dignità di un cocktail classico». Al Moebius, quindi, la mancanza di alcol non comporta una riduzione del lavoro necessario a costruire il prodotto. Questo ha una conseguenza anche sul prezzo: il costo dell'ingrediente alcolico non può essere utilizzato da solo per stabilire quanto dovrebbe costare un cocktail analcolico.

Per stabilire il prezzo di vendita occorre partire dalla scheda tecnica e calcolare quanto costa effettivamente preparare ogni drink. Massimo Sacco, consulente strategico per la ristorazione, indica nel beverage cost il primo dato da considerare. La distinta base deve riportare ingredienti e quantità, così da arrivare al costo effettivo della ricetta. Ma non ci sono soltanto gli ingredienti principali. «Occorre computare tutto ciò che serve per servire il drink: dalla foglia di basilico alla fettina di limone, fino alla cannuccia. Ogni elemento costitutivo va rendicontato», spiega.

Michele Venturini, beverage & bar consultant, aggiunge tra le voci spesso trascurate ghiaccio, consumabili, guarnizioni e bicchiere. Se il locale produce internamente sciroppi, cordiali o altre basi, vanno considerati anche il tempo di lavorazione, il costo del personale e l'ammortamento delle attrezzature. Comini propone una suddivisione in quattro componenti: ingrediente, preparazione, decorazione e side, ciascuna idealmente pari al 25% della struttura complessiva del costo. Non è una percentuale da applicare automaticamente a ogni locale, ma un modo per ricordare che il costo di un cocktail non coincide con quello della bottiglia da cui viene prelevata la base.

La scelta tra prodotti commerciali e preparazioni home-made incide direttamente sulla struttura dei costi, ma anche sul numero di referenze che conviene inserire in carta. «I locali più strutturati, in grado di sviluppare preparazioni home-made come cordiali, sciroppi e basi dedicate, riescono ad abbassare il drink cost in modo estremamente significativo», spiega Venturini. Il vantaggio, però, va valutato insieme al lavoro necessario per produrre queste basi. Un costo inferiore della materia prima non equivale automaticamente a un costo complessivo inferiore: vanno considerati anche il tempo del personale, i macchinari, le procedure di conservazione e il rischio di deperibilità. C'è infatti un altro costo da considerare quando si sceglie la strada dell'home-made: la shelf-life delle preparazioni analcoliche. Cordiali, sciroppi, estratti e altre basi prive di alcol possono avere una durata molto più breve rispetto ai prodotti confezionati e, una volta superato il periodo di conservazione previsto dalla ricetta e dalle procedure del locale, devono essere eliminati.

Questo significa che una materia prima economica non è necessariamente una materia prima conveniente. Se una base viene prodotta in quantità e non ruota abbastanza velocemente, una parte può diventare invendibile: il costo della materia prima rimane sostenuto dal locale, ma senza generare alcun ricavo. La perdita, in quel caso, può arrivare al 100% del prodotto preparato. Per questo la shelf-life deve entrare nella gestione delle scorte insieme a costo, quantità prodotta e velocità di vendita. Produrre internamente conviene quando il risparmio sulla materia prima e il valore della preparazione compensano anche il rischio di invenduto e di deperibilità.

Per un locale che sta iniziando a costruire una proposta no alcol, Venturini suggerisce quindi di procedere senza ampliare subito troppo il magazzino. «Partirei con poche referenze selezionate: uno o due distillati analcolici, un aperitivo, un bitter e un amaro no-alcol». Quattro o cinque prodotti possono essere sufficienti per verificare la risposta della clientela prima di aumentare l'assortimento. Lo stesso criterio vale per la carta. Non è necessario replicare la struttura dell'offerta alcolica: tre o quattro proposte con caratteristiche diverse possono essere sufficienti per intercettare profili di consumo differenti.

Venturini indica, per esempio, un aperitivo sul modello dello Spritz o dell'Americano, un drink fresco e dissetante a base di distillato analcolico e una proposta più fruttata o morbida. L'obiettivo è evitare di moltiplicare le referenze senza sapere quanto ruotano. Più ricette utilizzano le stesse basi, maggiore può essere la rotazione di quei prodotti. Al contrario, acquistare una referenza destinata a un solo cocktail che vende poco significa immobilizzare capitale e aumentare il rischio di rimanenze.

La gestione delle scorte è un altro punto su cui l'analcolico può essere inserito senza creare necessariamente una struttura separata. «Molti ingredienti sono condivisi tra le due tipologie di miscelazione», osserva Comini. Utilizzare le stesse materie prime in più ricette permette di aumentare la rotazione e ridurre il rischio di avere referenze acquistate per una sola preparazione. La carta, quindi, va progettata anche in funzione del magazzino. Un ingrediente che entra in un cocktail alcolico può diventare la base di una proposta analcolica; una preparazione realizzata dalla cucina può essere utilizzata dal bar; una guarnizione può avere più destinazioni.

È un approccio che Croatti applica nel rapporto tra cucina e miscelazione del Moebius. «Il valore principale dell'interazione tra cucina e bar risiede nel recupero integrale della materia prima». Un esempio riguarda il carciofo: «Le foglie scartate dalla cucina sono state impiegate dal bar per realizzare un'estrazione da inserire in un cocktail». In questo caso il vantaggio non consiste soltanto nel recupero dello scarto. La materia prima già acquistata entra in una nuova preparazione e viene quindi utilizzata per costruire un altro prodotto della carta.

La convenienza della proposta non si misura soltanto sul margine del singolo bicchiere. Un altro indicatore è che cosa succede dopo il primo ordine. Comini osserva che un analcolico ben costruito può favorire una seconda ordinazione: «A differenza di un drink abbondante e zuccherino che appesantisce e frena il desiderio di ordinare ancora, un analcolico ben bilanciato lascia il palato pulito e invoglia a una seconda ordinazione». Anche Venturini rileva una sovrapposizione tra i consumatori. Chi sceglie il no alcol può consumare due o tre drink nella stessa serata, mentre chi ha iniziato con un cocktail alcolico può passare successivamente a una proposta analcolica o low alcol.

Per il gestore questo cambia il modo di leggere il risultato economico. Non basta sapere quanto margine lascia un singolo analcolico: bisogna capire se quel prodotto modifica il numero complessivo delle consumazioni e lo scontrino medio. Un cliente che ordina due analcolici da 10 euro genera infatti 20 euro di beverage, mentre uno che in assenza di un'offerta no alcol avrebbe scelto soltanto un'acqua può rappresentare un valore molto diverso già al primo ordine. Il dato da osservare, quindi, è la capacità della categoria di generare consumazioni aggiuntive, accompagnare il cliente per più momenti della serata o mantenere lo stesso cliente nel consumo quando decide di non bere alcol. È qui che il no alcol può smettere di essere una semplice alternativa e diventare una leva commerciale.

C'è poi un altro aspetto da considerare quando si valuta il risultato economico della proposta. Il cliente che ordina un analcolico da 10 euro non necessariamente sta sostituendo un cocktail alcolico dello stesso prezzo. Potrebbe essere un cliente che, in assenza di una proposta strutturata, avrebbe ordinato un'acqua da 2,50 euro, una soda da 4 euro o un'altra bevanda a basso valore. In questo caso il confronto economico cambia: il locale non sta semplicemente sostituendo un Negroni con un analcolico, ma può trasformare una consumazione minima in una vendita beverage di valore più alto. È una distinzione utile anche per leggere i dati di vendita. La convenienza della linea no alcol non va valutata soltanto confrontando il margine del singolo drink con quello di un cocktail alcolico, ma considerando che cosa avrebbe acquistato quel cliente in assenza dell'offerta. Il risultato, quindi, può essere un aumento dello scontrino anche quando l'analcolico non sostituisce direttamente una consumazione alcolica.

Non esiste un prezzo standard per un cocktail no alcol. Venturini segnala che sul mercato si va dai drink costruiti con ingredienti relativamente semplici fino a proposte da 10-15 euro nei cocktail bar di fascia alta e nei luxury hotel. Sacco invita a evitare anche in questo caso formule uguali per tutti. «Non esiste una forbice standard valida per tutti». Il prezzo deve partire dal beverage cost e tenere conto del livello di complessità del locale, del lavoro necessario e del posizionamento nel proprio mercato. Il tema riguarda più in generale la valorizzazione economica di bevande e spirits nella ristorazione, che richiede di considerare costi, prezzo e contributo al risultato del locale.

Dopo il costo delle materie prime va considerato il labor cost, arrivando al margine di contribuzione. Solo a quel punto il gestore può decidere il prezzo di vendita in funzione del posizionamento che vuole dare al prodotto. Il confronto corretto, quindi, non è necessariamente tra il prezzo di un analcolico e quello di un Negroni. È tra il costo complessivo di produzione, il prezzo che il mercato può sostenere e il margine che il locale deve ottenere.

Una volta inseriti i drink in carta, la verifica deve continuare. Sacco suggerisce di monitorare beverage cost, prezzo di vendita e volumi e di utilizzare questi dati per analizzare il comportamento delle singole referenze. La matrice di Smith & Kasavana incrocia proprio popolarità e margine di contribuzione, distinguendo tra prodotti ad alta o bassa domanda e ad alto o basso margine.

In questo modo anche la carta analcolica può essere sottoposta allo stesso controllo degli altri prodotti.

Un drink molto venduto ma con margine basso può richiedere una revisione della ricetta, delle dosi o del prezzo. Uno con margine elevato ma poche vendite può avere invece un problema di posizionamento o di comunicazione. Per un gestore il punto è quindi misurare la categoria nel suo complesso: quanto costa produrla, quanto lavoro richiede, quali ingredienti condivide con il resto della carta, quanto ruotano le referenze, quale margine genera e soprattutto che cosa succede allo scontrino quando il cliente sceglie uno di questi drink. Il fatto che un cocktail non contenga alcol non dice quanto convenga al locale. Lo dicono la ricetta, il prezzo, le vendite e soprattutto ciò che quel drink sostituisce o genera.