Hotel, 7 mansioni da affidare ai robot per far risparmiare tempo allo staff

Il trasporto della biancheria è il primo esempio. Ogni viaggio verso i piani può richiedere dai 6 ai 9 minuti e, nell’arco di un turno housekeeping, ripetersi 12-18 volte. Secondo le stime indicate da Di Carlo, il tempo impiegato può così arrivare a 90-140 minuti al giorno per persona. Non è difficile capire dove si annidi il problema: preparare e verificare una camera richiede attenzione, conoscenza degli standard e capacità di accorgersi di ciò che non torna; trascinare un carico lungo un corridoio o attendere un ascensore richiede soprattutto tempo. Un robot di delivery interno può quindi prendere in carico una parte consistente di questi spostamenti e consentire al personale di concentrarsi sul risultato finale, anziché sui tragitti necessari per raggiungerlo.

Dallo stesso punto di vista va letta la pulizia dei corridoi. In una struttura articolata su più piani, lavare i pavimenti delle aree comuni richiede ogni giorno una presenza costante e può assorbire, per quattro piani, 45-60 minuti. Un robot per il floor cleaning non sostituisce il controllo della persona, perché un hotel non è un ambiente immobile e uguale a sé stesso: ci sono ospiti in transito, interventi da gestire, macchie o ostacoli che chiedono una valutazione. Tuttavia può garantire continuità nella parte ripetitiva del lavoro, operare nelle fasce meno frequentate e lasciare agli addetti gli interventi che richiedono davvero occhio e responsabilità.

La questione diventa ancora più evidente con le micro-consegne. Un asciugamano in più, una bottiglia d’acqua, un set di cortesia, una richiesta dal room service, un documento da portare in camera: ogni singola chiamata sembra breve, ma in un hotel medio può trasformarsi in 25-40 spostamenti al giorno. Se ognuno richiede 4-7 minuti, si arriva facilmente a 2-3 ore complessive. Eppure il tempo non è l’unico elemento da considerare. Ogni consegna interrompe una mansione già iniziata, costringe a cambiare priorità e rende più difficile riprendere il lavoro con la stessa precisione. La robotica può entrare qui, facendo ciò che sa fare meglio: spostarsi in modo ordinato lungo un percorso, consegnare un prodotto e tornare alla base, senza obbligare reception, housekeeping o food & beverage a riorganizzarsi a ogni richiesta.

Tra l’altro, è una prospettiva che richiama quanto già emerso nel nostro articolo dedicato al minibar 2.0 e al servizio in camera. In quel caso, il modello proposto supera il frigorifero pieno e immobile lasciato nella stanza per puntare su un servizio su richiesta: l’ospite sceglie da app o tablet e il robot effettua la consegna. Di conseguenza, le camere possono mantenere la dotazione essenziale, mentre i prodotti vengono portati quando servono davvero. È un cambiamento che può incidere sui rifornimenti, sugli sprechi e sull’aggiornamento delle scorte; allo stesso tempo, permette di restituire al personale il tempo per le richieste che non si risolvono lasciando un prodotto davanti a una porta.

Anche il ritiro delle stoviglie del room service rientra in questa logica. Un vassoio lasciato fuori dalla camera richiede di essere recuperato rapidamente, sia per ragioni di ordine sia per non compromettere l’immagine del piano. In un hotel con servizio attivo, le raccolte possono essere 8-12 al giorno e impegnare da 80 a 150 minuti. Per questo Di Carlo immagina l’uso di robot dedicati alla micro-logistica F&B, capaci di collegare piani, cucine e aree di lavaggio. Non è un dettaglio secondario, perché proprio questi piccoli movimenti condizionano i tempi di risposta del personale e la rotazione dei materiali. Tuttavia la macchina deve trovare posto in una procedura pensata bene, con percorsi, carichi, ascensori e standard igienici coerenti con il servizio dell’hotel. Altrimenti rischia di diventare un elemento estraneo, più scenografico che utile.

C’è poi il lavoro dei controlli: livelli delle scorte, consumi, refill, dotazioni da reintegrare. È una parte dell’operatività meno visibile agli occhi dell’ospite, ma essenziale perché il servizio si svolga senza interruzioni. Di Carlo calcola 2-3 cicli quotidiani da 20-30 minuti ciascuno. Robotica e sensoristica possono segnalare le necessità di rifornimento, inviare avvisi e costruire un quadro più aggiornato delle disponibilità. In questo modo la verifica non parte soltanto quando qualcosa manca già, ma può anticipare il problema. Del resto, l’uso della tecnologia negli hotel ha progressivamente spostato l’attenzione dal singolo dispositivo ai dati che quel dispositivo può generare e rendere utili a chi coordina i reparti.

È un passaggio che Italia a Tavola aveva messo in evidenza già nel 2021, raccontando come i robot stessero entrando negli hotel, dal trasporto dei bagagli alle consegne in camera, fino alle pratiche di check-in e check-out. Allora l’accelerazione era legata soprattutto alla pandemia; oggi, invece, il tema si lega soprattutto alla difficoltà di reperire personale, alla necessità di rendere più sostenibili i turni e alla ricerca di una maggiore efficienza. Il robot che attraversa la hall resta l’immagine più immediata, ma il cambiamento riguarda soprattutto ciò che avviene dietro le quinte: il modo in cui i reparti comunicano, il tempo che impiegano a scambiarsi materiali e la capacità della struttura di prevedere ciò che servirà alcune ore dopo.

In quest’ottica si inserisce anche il controllo delle attività durante i turni. Di Carlo parla del robot come di un possibile “garante di processo”, in grado di tracciare i task, segnalare ritardi e certificare l’avvenuto completamento di alcune operazioni. È un terreno più delicato rispetto al trasporto della biancheria o alla pulizia di un corridoio, perché riguarda l’organizzazione del lavoro e la responsabilità dei team. Tuttavia, se usata con criterio, la tracciabilità può servire a rendere più chiari gli standard, a intercettare un ritardo prima che diventi un disservizio e a dare ai responsabili un quadro meno basato su telefonate, promemoria e verifiche fatte in fretta. Il valore non sta nel controllare di più per principio, ma nel far funzionare meglio ciò che già esiste.

L’ultimo ambito è quello della micro-logistica, un’espressione che riassume decine di gesti quotidiani: recuperare un kit, trasferire materiali, spostare attrezzature, portare piccoli carichi dal magazzino ai piani o da un reparto all’altro. Sono attività da 3-5 minuti, apparentemente trascurabili, che però possono ripetersi 40-60 volte nell’arco di una giornata. Nel calcolo di Di Carlo, il tempo sottratto arriva così a 2-5 ore. È forse il punto più interessante della sua proposta, perché mostra come l’inefficienza raramente derivi da un solo grande errore: più spesso nasce dalla somma di azioni minime che vengono considerate inevitabili solo perché si sono sempre fatte così.

Il tema, naturalmente, non riguarda una sostituzione meccanica del personale. Anche nel caso del robot cameriere, il nodo era stato posto con chiarezza: la macchina può alleggerire il trasporto, lo sbarazzo e i movimenti ripetitivi, ma non può costruire una relazione con chi ha davanti. In sala come in hotel, la qualità non dipende soltanto dalla rapidità con cui un compito viene eseguito. Dipende dalla capacità di ascoltare una richiesta non prevista, di leggere un disagio, di trovare una soluzione, di offrire un’attenzione che non è programmabile.

Per questo le sette attività indicate da Di Carlo possono essere lette come una mappa dei punti sui quali interrogarsi, prima ancora che come un elenco di tecnologie da introdurre. Un hotel dovrebbe capire dove si accumulano i tragitti, quali reparti vivono di continue interruzioni, quanto tempo viene assorbito da consegne che non aggiungono valore percepito e in quali momenti il personale non riesce a dedicarsi all’ospite perché impegnato altrove. Solo da questa analisi può nascere una scelta sensata, capace di tenere insieme investimento, organizzazione degli spazi, formazione e qualità del servizio.

In fondo, la partita si gioca tutta qui. La robotica non rende un hotel più moderno soltanto perché mette una macchina nei corridoi. Può renderlo più organizzato se elimina una parte di quei passaggi che appesantiscono la giornata dei team e lasciano meno spazio all’ospitalità. Se, invece, viene usata come scorciatoia per tagliare presenze senza ripensare processi e standard, rischia di aumentare la distanza proprio nel luogo in cui un ospite si aspetta vicinanza. La tecnologia funziona quando protegge il tempo delle persone; il resto continua a dipendere da loro.