Come riempire l'hotel a Ferragosto senza sacrificare i guadagni

Nell'immaginario collettivo Ferragosto continua a rappresentare il cuore della stagione turistica. È il momento in cui si concentrano le maggiori aspettative degli italiani e, ancora oggi, una delle settimane con il più alto volume di spostamenti verso le località di vacanza. Per chi gestisce un albergo o un resort, però, non può essere considerato un evento straordinario da affrontare all'ultimo momento. «La settimana di Ferragosto va costruita mesi prima e non pensando di gestirla in emergenza last minute» spiega Windegger. La ragione è semplice.

Nei giorni di maggiore affluenza aumentano contemporaneamente domanda, costi operativi e aspettative degli ospiti. Il personale è sottoposto a maggiore pressione, ogni errore viene percepito con più severità e cresce anche il rischio di ricevere recensioni negative. Per questo motivo non basta riempire le camere: occorre arrivare preparati con una strategia ben definita. Secondo il consulente, Ferragosto è «un giorno come tanti» soltanto per quelle strutture che hanno pianificato correttamente ogni aspetto della propria attività. Dove manca organizzazione, invece, può trasformarsi rapidamente in un momento critico, capace di compromettere i risultati economici dell'intera stagione.

Uno degli aspetti più interessanti evidenziati da Windegger riguarda il cambiamento delle abitudini di prenotazione. Oggi convivono due segmenti di clientela molto differenti, che richiedono approcci commerciali completamente diversi. «Ci sono due tipologie di clientela completamente diverse e con logiche diametralmente opposte»: da una parte c'è il cliente programmato, che prenota anche con tre, quattro o sei mesi di anticipo. Spesso torna nella stessa struttura, conosce già il servizio e accetta anche tariffe più elevate proprio perché ricerca un'esperienza di cui si fida. È un ospite che garantisce stabilità e permette all'albergatore di costruire con anticipo l'occupazione.

Dall'altra parte si colloca il cliente last minute, che decide la vacanza poche settimane o addirittura pochi giorni prima della partenza. Ha maggiore flessibilità sulla destinazione, meno possibilità di scelta e spesso è consapevole di dover accettare ciò che è ancora disponibile. Secondo Windegger, rispetto al passato la fidelizzazione è diventata più difficile. Internet e i portali di prenotazione permettono infatti di confrontare rapidamente migliaia di strutture e offerte, rendendo molto più semplice cambiare destinazione rispetto a venti o trent'anni fa, quando le alternative erano limitate e le informazioni disponibili molto più scarse.

La presenza di una forte domanda non significa automaticamente ottenere il massimo profitto. Il risultato dipende soprattutto dalla capacità di impostare correttamente le tariffe nel corso dei mesi precedenti. «Se una struttura ha già venduto bene o una buona quota di camere nei periodi precedenti può permettersi di alzare i prezzi nelle ultime settimane, sfruttando il picco di domanda e ottimizzando le vendite». Al contrario, arrivare a ridosso di Ferragosto con molte camere ancora invendute è spesso il sintomo di una strategia tariffaria poco efficace. In questi casi il rischio è quello di essere costretti a ridurre i prezzi per riempire l'hotel, sacrificando una parte importante della redditività.

Windegger suggerisce quindi di rendere disponibili le tariffe con largo anticipo, anche un anno prima per le destinazioni che lavorano abitualmente con prezzi dinamici. In particolare, ritiene efficace proporre fin dall'inizio tariffe medio-alte accompagnate da offerte non rimborsabili, in grado di incentivare le prenotazioni anticipate e migliorare la prevedibilità dell'occupazione. L'obiettivo non è inseguire il mercato nelle settimane precedenti Ferragosto, ma costruire progressivamente un mix equilibrato di prenotazioni, lasciando che l'aumento naturale della domanda consenta di incrementare le tariffe senza dover ricorrere a sconti dell'ultimo momento.

Le condizioni di cancellazione rappresentano un altro elemento fondamentale della strategia commerciale, soprattutto durante i periodi di massima richiesta. «Nei periodi di alta domanda le cancellazioni devono essere più stringenti». Secondo Windegger, la flessibilità può essere un vantaggio durante la bassa stagione, quando l'obiettivo principale è stimolare le prenotazioni. Durante Ferragosto, invece, ogni camera cancellata all'ultimo momento rischia di trasformarsi in una perdita economica significativa. Per questo motivo è opportuno prevedere politiche differenti in base ai periodi dell'anno: tariffe non rimborsabili, depositi cauzionali e garanzie tramite carta di credito consentono di ridurre il rischio di cancellazioni improvvise e di tutelare meglio i ricavi della struttura. Il principio è lo stesso adottato da altri comparti, come il trasporto aereo o i grandi eventi, dove il pagamento anticipato rappresenta ormai una pratica consolidata.

L'overbooking continua a essere uno degli strumenti più discussi del revenue management. Se utilizzato senza un'adeguata preparazione può trasformarsi in un problema, ma se supportato da dati storici affidabili rappresenta una leva utile per limitare le perdite dovute alle cancellazioni. «L'overbooking nasce dal mercato aereo, che ha fatto la storia e ha dettato le regole sui prezzi dinamici» osserva Windegger. La condizione imprescindibile è conoscere perfettamente il comportamento della propria clientela. Se negli anni precedenti, ad esempio, durante la settimana di Ferragosto il 3-4% delle prenotazioni è stato sistematicamente cancellato o non si è presentato al check-in, quello storico può diventare una base per pianificare un overbooking controllato.

«L'overbooking non bisogna farlo se non si hanno dati storici affidabili e se non esistono accordi con altre strutture della zona». Per questo motivo è fondamentale predisporre le cosiddette "strutture di protezione": hotel o appartamenti di categoria analoga ai quali poter eventualmente trasferire gli ospiti qualora tutte le prenotazioni si concretizzassero. Anche il monitoraggio dei walk-in, ossia degli ospiti che si presentano direttamente in hotel senza prenotazione, può fornire indicazioni preziose per affinare le strategie negli anni successivi.

Uno degli aspetti più controintuitivi evidenziati da Windegger riguarda il rapporto tra occupazione e redditività. Un hotel completamente pieno potrebbe infatti aver venduto troppo presto o a prezzi inferiori rispetto al reale valore del mercato. «Non vuol dire che fare il 100% di occupazione sia sempre un ottimo risultato. Tante volte è meglio fare il 99%, perché così ho la sensazione che i miei prezzi siano stati costruiti correttamente. Altrimenti ho il dubbio di aver venduto le camere troppo basse». Il concetto è centrale nel revenue management: l'obiettivo non è riempire tutte le camere a qualsiasi costo, ma massimizzare il ricavo complessivo. Una camera venduta con largo anticipo a un prezzo troppo contenuto rappresenta infatti un'opportunità persa se, nelle settimane successive, la domanda avrebbe consentito di applicare tariffe più elevate.

Secondo Windegger, gli errori più frequenti continuano a ripetersi ogni estate e finiscono per ridurre la redditività proprio nel periodo più importante dell'anno. Il primo consiste nell'abbassare le tariffe pochi giorni prima di Ferragosto nel tentativo di riempire le ultime camere rimaste disponibili. «Abbassare i prezzi nell'ultima settimana per riempire le camere va contro il revenue management». Solo eventi eccezionali possono giustificare una scelta simile. Windegger ricorda, ad esempio, quanto accadde dopo gli attentati dell'11 settembre 2001, quando il blocco dei voli e il crollo della domanda costrinsero molte strutture alberghiere a rivedere completamente la propria strategia commerciale.

Un altro errore è accettare soggiorni lunghi senza adeguate garanzie economiche o senza politiche di cancellazione coerenti con il periodo. Allo stesso modo, vendere tutte le tipologie di camere allo stesso prezzo significa rinunciare al valore aggiunto delle sistemazioni superiori. «Ogni camera deve essere venduta con prezzi differenziati, perché ogni tipologia ha caratteristiche diverse». Infine, un rischio spesso sottovalutato è quello di imitare la concorrenza senza comprenderne le motivazioni. «Bisogna osservare quello che fanno gli altri, ma non copiare le loro strategie. Occorre capire perché stanno prendendo determinate decisioni».

Un'altra leva importante riguarda la distribuzione delle vendite. Durante Ferragosto, quando la domanda è già naturalmente elevata, ridurre il peso delle commissioni può incidere sensibilmente sulla redditività finale. Per questo Windegger suggerisce di incentivare le prenotazioni effettuate direttamente dal sito dell'hotel o attraverso il contatto telefonico, offrendo eventualmente piccoli vantaggi esclusivi rispetto alle piattaforme online. «Nei momenti di maggiore richiesta è preferibile privilegiare i canali diretti». Alcune strutture arrivano persino a limitare temporaneamente la disponibilità sulle OTA, mantenendo aperti soltanto i propri canali di vendita. Una scelta che richiede notorietà e una buona capacità di generare traffico diretto, ma che consente di preservare integralmente il valore della prenotazione.

Con la fine della settimana più intensa dell'estate il lavoro non termina. Anzi, secondo Windegger è proprio in quel momento che inizia la preparazione della stagione successiva. Le recensioni pubblicate dagli ospiti rappresentano una miniera di informazioni preziose per individuare eventuali criticità emerse nei giorni di maggiore affluenza. «È il momento di monitorare subito le recensioni e rispondere rapidamente, spiegando anche cosa si farà per risolvere gli eventuali problemi». Una gestione tempestiva della reputazione online permette non solo di limitare gli effetti di eventuali giudizi negativi, ma anche di raccogliere indicazioni utili per migliorare il servizio e costruire il listino dell'anno successivo.

Se fino a qualche decennio fa il mese di agosto coincideva con una lunga pausa generalizzata, oggi il turismo è profondamente cambiato. Le ferie sono distribuite lungo tutto l'anno, le prenotazioni iniziano con largo anticipo e il mercato richiede una capacità di adattamento sempre maggiore. Per questo motivo Ferragosto non rappresenta soltanto il momento di massimo lavoro, ma anche il punto da cui partire per analizzare risultati, correggere eventuali errori e costruire la stagione successiva.

Per Windegger, il successo non dipende dalla fortuna o dalla sola forza della domanda, ma dalla capacità di pianificare con metodo ogni fase del processo: dalla definizione delle tariffe alla gestione delle cancellazioni, dall'overbooking alla distribuzione delle vendite, fino al monitoraggio della reputazione online. In un mercato sempre più competitivo, il vero vantaggio non è avere l'hotel pieno il 15 agosto, ma riuscire a trasformare quel picco di domanda nel massimo valore economico possibile.