Non si trovano cuochi e camerieri? Forse il problema è il ristorante

Ho dato tanto alla ristorazione avrei voluto dare di più ancora, ma con rammarico e delusione, ho scelto di non aspettarla più. Per quasi vent’anni la ristorazione è stata una parte enorme della mia vita. Ci ho lavorato partendo dal basso, passando attraverso ruoli diversi, da lavapiatti/aiuto cuoco a fare lo chef, poi alla gestione e al coordinamento. Ho conosciuto realtà piccole e grandi, ho visto servizi funzionare perfettamente e altri andare in crisi, ho conosciuto persone capaci di dare moltissimo e altre semplicemente messe nelle condizioni sbagliate per poterlo fare, altre proprio negate. A un certo punto, però, lavorare non mi bastava più. Volevo capire come poter essere più efficiente e come rendere più efficiente l’intera struttura. Volevo capire perché alcuni ristoranti funzionassero e altri no, perché due attività apparentemente simili potessero ottenere risultati completamente diversi, perché alcune squadre riuscissero a reggere volumi importanti mentre altre vivessero ogni servizio come un’emergenza. Volevo capire i numeri, i costi, i ricavi, gli sprechi, i margini e gli indicatori di performance, avere basi solide per capire come analizzare e correggere. Per questo ho deciso di intraprendere studi universitari, arrivando per un periodo a portare avanti due lavori mentre preparavo gli esami universitari di notte. È stato un investimento importante, economicamente ma soprattutto fisicamente e mentalmente.

Volevo provare, nel mio piccolo, a dare un contributo a un settore al quale avevo già dato tanto, volevo anche capire perché, in altri Paesi, la ristorazione riesca ad accettare un’organizzazione del lavoro più sostenibile, mentre in Italia facciamo ancora così tanta fatica. Più studiavo e più, però, si rafforzava in me una convinzione: forse nella ristorazione iniziamo troppo spesso le nostre analisi dal punto sbagliato. Parliamo continuamente di food cost, menu engineering, marginalità, produttività, organizzazione e KPI. Sono tutti strumenti fondamentali, ma dal mio punto di vista dovrebbero dopo una domanda che dovrebbe venire prima di tutte le altre: Chi sono io? Cosa posso offrire? Chi sono realmente i miei collaboratori? Cosa prova il cliente quando si siede al tavolo, soprattutto durante i servizi più difficili? Il menu è comprensibile ed efficiente nella lettura? La mia squadra riesce davvero a gestirlo?

Negli anni ho visto consulenze, libri e modelli gestionali concentrarsi moltissimo sul menu, sui costi e sui processi. Io inizierei ancora prima. Guarderei la squadra, ciò che il mio locale trasmette. Chi ho in cucina? Chi ho in sala? Quali sono le competenze reali di queste persone? Dove rendono meglio? Dove sono più fragili? Hanno bisogno di formazione? Possono assumersi maggiori responsabilità? Quanto carico possono sostenere senza trasformare ogni servizio in una corsa contro il tempo? E soltanto a quel punto costruirei il menu.

È da questo ragionamento che ho sviluppato durante il mio percorso di studi, tra calcoli stime ed esperienza, il "menu sostenibile"’, il nome che ho dato al mio modello di gestione. Non sostenibile soltanto dal punto di vista numerico e vendite, ma per l’intera organizzazione. Un modello che, prima ancora del menu, considera le capacità del personale, la capacità produttiva, il numero di posti a sedere, l’esperienza del cliente e il modo in cui percepisce il ristorante, il servizio e l’offerta. Solo dopo arrivano i KPI, utilizzati per analizzare gli scostamenti e migliorare. È un modello che, però, non ho avuto realmente la possibilità di sperimentare fino in fondo. E forse anche questa è una parte della mia delusione. In Italia siamo ancora spesso scettici davanti agli investimenti che non producono un risultato immediato. Se già è difficile ragionare sul lungo periodo, diventa ancora più difficile convincersi che il primo investimento dovrebbe essere proprio quello sulle persone.

Eppure, il personale non è una risorsa da cercare fuori ogni volta che qualcosa non funziona: è un patrimonio che, nella maggior parte dei casi, l’azienda possiede già. Formarlo, responsabilizzarlo, comprenderne capacità e limiti significa prima di tutto imparare a utilizzare meglio ciò che si ha già. Un altro limite che continuo a vedere è una ristorazione ancora troppo operativa per riuscire davvero a fare propria la teoria della gestione. Si continua spesso a pensare prima al risultato economico immediato e solo dopo all’organizzazione che dovrebbe produrlo. Dal mio punto di vista, invece, il ragionamento dovrebbe essere l’opposto: il guadagno non dovrebbe essere il primo obiettivo, ma la conseguenza. La conseguenza di un’azienda organizzata, coordinata e armonica, capace di utilizzare bene le proprie risorse, formare le persone, pianificare e prendere decisioni pensando anche al medio e lungo periodo. Quando l’unico obiettivo diventa il guadagno, tutto ciò che non restituisce immediatamente un numero positivo rischia di sembra un costo: la formazione, il tempo dedicato all’organizzazione, il miglioramento dei turni, perfino fermarsi ad analizzare ciò che non funziona. Ed è proprio qui che, secondo me, si confonde il costo con l’investimento. Un’organizzazione

che funziona bene genera efficienza; l’efficienza genera qualità, continuità, meno sprechi, maggiore fidelizzazione e, alla fine, risultati economici migliori. Il ritorno economico arriva dopo, come conseguenza di ciò che si è costruito. Forse una parte della difficoltà della ristorazione italiana sta proprio qui: continuiamo troppo spesso a inseguire il risultato invece di costruire le condizioni che possano produrlo.

Posso creare sulla carta il menu più bello del mondo. Posso analizzarne perfettamente il food cost. Posso conoscere il margine di ogni singolo piatto. Ma se il cuoco che deve gestire una determinata partita non riesce a sostenere quella complessità o il numero di clienti seduti ad ogni servizio, quel menu non è sostenibile. E questo non significa necessariamente che quel cuoco non sia capace. Forse sto chiedendo troppo a una sola persona. Forse il processo è sbagliato. Forse mancano organizzazione o formazione. Forse il numero delle preparazioni è eccessivo. Forse il volume dei coperti non è coerente con la struttura che ho costruito.

Prima di cambiare il dipendente, allora, dovrei avere il coraggio di chiedermi se non debba cambiare qualcosa nell’organizzazione. Ed è qui che, per me, inizia davvero l’evoluzione. Cambiare non significa necessariamente comprare nuove attrezzature, assumere consulenti o investire grandi somme di denaro. Il primo cambiamento può non costare nulla: significa pensare in modo diverso.

Quando ho avuto la possibilità di intervenire direttamente sull’organizzazione, ho visto quanto possa cambiare il risultato anche senza grandi investimenti. Ho organizzato i turni del fine settimana alternando pranzi e cene del venerdì, sabato e domenica come appreso in una delle mie esperienze all’estero, Dando una rotazione di turni che permetteva ai ragazzi di avere una serata libera chi sabato e chi venerdì a rotazione anche questi, riposare maggiormente e recuperare energie. Il risultato che osservavo era una squadra più motivata, più lucida e più efficiente durante il servizio, tanto da eliminare la necessità di ricorrere a personale extra. Non era una rivoluzione: significava semplicemente organizzare il lavoro tenendo conto anche delle persone che dovevano sostenerlo.

È anche per esperienze come questa che faccio fatica ad accettare l’idea che migliorare le condizioni di lavoro significhi necessariamente aumentare i costi. A volte una migliore organizzazione delle persone non rappresenta un costo aggiuntivo: può

diventare essa stessa una forma di efficienza. Significa smettere di considerare il personale soltanto una voce di costo. Le persone devono essere coinvolte, ascoltate e responsabilizzate. Devono sapere quale sia il loro ruolo nel progetto, un obbiettivo, la motivazione di scelte e magari chiedere cosa ne pensano, che cosa ci si aspetta da loro e dove possano crescere. Non perché abbiano bisogno di attenzioni, ma perché un collaboratore che comprende il proprio impatto sull’attività può contribuire in maniera completamente diversa rispetto a qualcuno trattato come un ingranaggio facilmente sostituibile. Capirlo fa la differenza tra riuscire a trattenere o perdere il valore più importante che hai già dentro l’azienda. Dire “non ha voglia di lavorare” è facile. Molto più difficile è chiedersi perché quella persona abbia smesso di avere voglia di farlo. Chiedersi invece, la risorsa: È formata? È organizzata? È supportata? È coinvolta? Ha prospettive? Le ho affidato responsabilità oppure pretendo soltanto esecuzione? Sto utilizzando realmente le sue capacità? Sono domande scomode, perché obbligano l’imprenditore o il responsabile a fare la prima analisi che spesso viene dimenticata: quella di sé stesso e della propria organizzazione.

E forse è proprio questa la parte che mi ha deluso maggiormente. Io ci ho creduto veramente. Ho lavorato molto, ho studiato, ho sacrificato notti, tempo, energie e denaro perché pensavo che unendo esperienza pratica e strumenti economici avrei potuto contribuire a costruire qualcosa di diverso. Se avessi trovato un settore realmente pronto a questa evoluzione, sarei rimasto, avrei lottato per farne parte. Avrei messo a disposizione tutto quello che avevo imparato e avrei continuato a studiare per

imparare ancora e migliorare continuamente. Ma con rammarico e con delusione, a un certo punto ho capito che non potevo aspettare che la ristorazione cambiasse per permettermi di crescere. La vita nel frattempo continua. C’è una famiglia, ci sono gli affetti, c’è il tempo che non torna indietro, cosa che se avessi continuato non avrei avuto molto probabilmente. Le cose che rimpiange ogni singola persona che lavora in questo ambiente, il motivo per cui anche molti lasciano oltre che per la tossicità che si crea per tutti questi motivi. Così ho cambiato mestiere. Oggi lavoro in un ambito differente, legato all’hotellerie, ma all’energia e alla sostenibilità e all’analisi dei dati derivati. Mi occupo di cose che fino a poco tempo fa erano lontane dal mio percorso: efficienza energetica, fotovoltaico, cogenerazione e nuove problematiche da comprendere.

Ed è successo qualcosa che, per certi versi, mi ha sorpreso vedere in Italia. Qualcuno ha visto le basi che avevo costruito e ha deciso di investire su di me. Mi è stata offerta formazione. Mi sono state affidate responsabilità. Sono stato coinvolto e messo nelle condizioni di ragionare, fare domande e cercare soluzioni. Ho avuto spazio per utilizzare una caratteristica che probabilmente mi accompagna da sempre: non accontentarmi della prima risposta, ma chiedermi perché una cosa funzioni in quel modo e se possa funzionare meglio, che avrei potuto dedicare per migliorare l'impresa ristorativa. Ed è proprio questa libertà di analizzare e di farmi domande che mi ha permesso, in poco tempo, di contribuire alla soluzione di problematiche presenti da anni. Per un periodo avevo pensato che tutto quello che avevo fatto fosse stato inutile. Due lavori, le notti a studiare, il costo dell’università, la fatica. Mi sono spesso chiesto seriamente se avessi buttato tre anni della mia vita. Sono fortunato e posso dire che per me non è così. Quelle competenze avevano valore. Avevano semplicemente bisogno di un ambiente disposto a riconoscerle, utilizzarle e svilupparle.

Ed è forse questa la riflessione che più mi porto dietro. Una persona non è soltanto il ruolo scritto nell’ultima riga del curriculum. Oggi soprattutto in Italia si tende alla sostituzione, un operatore HR o un imprenditore, si limita a pensare: se manca un cuoco, cerco un cuoco; Se manca un contabile, cerco un contabile, questo è il perché ho vacato molto in questo ambiente. È comprensibile, è un metodo per quanto antico, ma ancora utilizzato. Ma un’organizzazione capace di evolvere dovrebbe analizzare un cv, chiedersi qualcosa in più: che cosa sa fare questa persona? Che cosa ha imparato attraversando esperienze diverse? In quale altro modo potrebbe creare valore nell’azienda? Una visione che vada oltre alla semplice posizione vacante; continuare a studiarlo mentre lavora, creare una formazione ad hoc per portarlo all’ efficienza massima, perché l'investimento sul personale formato e capace resta il più intelligente.

Mi sono sempre descritto come non soltanto qualcuno che sa calcolare un food cost. Conosco la pressione di una cucina, ogni singola sfumatura, conosco il servizio, le dinamiche della sala. So osservare una squadra, leggere i numeri, individuare sprechi, ragionare su costi, ricavi, organizzazione e marginalità, quantificare le performance del personale solo guardandolo lavorare soprattutto so che nessun indicatore, da solo, racconta completamente ciò che sta succedendo dentro un’attività. Per questo non considero il mio cambio di settore una vittoria sulla ristorazione, nemmeno una vendetta. È stata una scelta fatta con rammarico e delusione, perché una parte di me avrebbe voluto utilizzare tutto ciò che aveva costruito proprio nel mondo dal quale proveniva. Ma non potevo più aspettare.

C’è poi un altro aspetto che, secondo me, la ristorazione deve avere il coraggio di affrontare: non è il mercato a doversi adattare a noi. Siamo noi a dover capire ad adattarci al mercato. E quando parlo di mercato non intendo soltanto quello economico, i prezzi delle materie prime o le preferenze gastronomiche del momento. Esiste anche un mercato del lavoro. Esistono persone che oggi attribuiscono al proprio tempo un valore diverso rispetto a venti o trent’anni fa, esistono clienti con aspettative diverse, esistono territori con caratteristiche, concorrenza e bisogni differenti. Un ristorante, per me, dovrebbe essere proprio il punto d’incontro tra questi elementi. Pianificare non significa soltanto guardare ciò che ha funzionato in passato. Significa anche chiedersi che cosa possiamo realmente offrire oggi, in base alla domanda: in quel territorio, con quella squadra e con quel tipo di clientela. Perché una delle domande più semplici è anche una delle più importanti: perché un cliente o un dipendente dovrebbe scegliere me invece del ristorante cinquanta metri più avanti? Non basta aprire una porta e aspettare che sia il cliente ad adattarsi alla nostra idea di ristorazione. E lo stesso vale per chi lavora con noi.

Per anni abbiamo ragionato quasi esclusivamente sulla retribuzione, come se fosse l’unico elemento attraverso il quale una persona sceglie un lavoro. Oggi non è più così. Oggi si guarda anche alla vita, al tempo, alla famiglia, agli amici. Alla possibilità di avere ogni tanto un sabato sera libero o una domenica da trascorrere con i propri affetti. E magari, per qualcuno, cento o duecento euro in meno al mese e qualche weekend vissuto valgono più di cento euro in più guadagnati rinunciando sistematicamente alla propria vita, ai figli. Perché quei cento euro in più, dopo settimane vissute tra un servizio e l’altro, diventano soltanto il prezzo che abbiamo dato al nostro tempo. Non possiamo lamentarci che il mercato del lavoro sia cambiato e contemporaneamente pretendere che siano sempre i lavoratori ad adattarsi al modello che abbiamo costruito noi. Esattamente come osserviamo i gusti dei clienti, i prezzi, i competitor e l’andamento economico, dobbiamo imparare a osservare anche ciò che oggi le persone cercano nel lavoro. Non significa assecondare qualsiasi richiesta, significa comprendere il mercato in cui stiamo operando. Un’impresa che non si adatta al mercato, prima o poi, non viene punita dal mercato. Viene semplicemente sostituita da chi ha saputo capirlo prima.

Non mi considero qualcuno che avesse tutte le risposte, né tantomeno qualcuno venuto a salvare la ristorazione. Sono semplicemente una persona che ha lavorato molto, che ha studiato per aggiungere strumenti all’esperienza e che avrebbe voluto mettere tutto questo a disposizione del settore dal quale proveniva, che amava e che ama. Avrei voluto provarci. Avrei voluto avere la possibilità di sbagliare, correggere, sperimentare e dimostrare se ciò che avevo costruito potesse realmente funzionare. Quella possibilità, però, non l’ho trovata. Ed è forse questo il rammarico più grande: non essere andato via perché non avessi più niente da dare, ma perché non riuscivo a trovare lo spazio per darlo, nonostante tutti sappiamo essere un settore in difficoltà. Sempre meno persone sono disposte ad accettare automaticamente una vita fatta di serate, weekend, festività, stress e sacrificio, maltrattamenti verbali, a scapito della vita privata.

Nascondersi dietro le solite frasi che mostrano un’arroganza che non permette di auto analizzarsi colpevolizzando chi non è più disposto a sopportare tutto questo, ossia: Non si trovano cuochi, non si trovano camerieri, i giovani non vogliono più fare sacrifici. Forse!! Oppure potremmo finalmente iniziare a farci una domanda diversa: Abbiamo costruito ambienti nei quali valga ancora la pena fare quei sacrifici? Si possono ridurre questi sacrifici in qualche modo? Perché i ristoratori possono continuare a rimandare questa riflessione, non quella dei lavoratori. Quella delle aziende capaci di evolvere. Questa mancanza di personale potrebbe essere soltanto l’inizio di una selezione naturale che, negli anni, costringerà il settore a evolvere. Ma saranno necessari anni, c’è ancora troppa resistenza all’evoluzione. Anni che io, professionalmente e personalmente, non ho a disposizione. Firmato, una delle tante voci che ha scelto di sottrarsi a questa vita.