Hotel, il 2027 inizia a settembre: è già il momento di fissare i prezzi

Settembre segna la fine dell’alta stagione per molte strutture ricettive, ma rappresenta anche l’inizio di una fase decisiva per la pianificazione dell’anno successivo. Eppure, osserva Manuel Windegger, molti imprenditori continuano a rimandare il momento delle decisioni. «Succede un po’ come nello sketch del "Milanese Imbruttito": si arriva a giugno e si dice "ne riparliamo a settembre", poi si arriva a settembre e si rimanda ancora. Negli alberghi accade spesso la stessa cosa con il pricing». Per il consulente, invece, è proprio settembre il mese in cui bisogna iniziare a lavorare concretamente sulle tariffe. A quel punto dell’anno si dispone già di gran parte dei dati della stagione, sufficienti per effettuare un’analisi approfondita e programmare il futuro.

Nel turismo moderno, attendere novembre o dicembre per pubblicare le tariffe significa arrivare in ritardo sul mercato. La clientela, soprattutto quella internazionale, organizza i propri viaggi sempre prima, mentre le piattaforme di prenotazione online consentono di acquistare una vacanza in pochi minuti. «Le grandi catene alberghiere impongono di avere sempre aperte le vendite per i dodici mesi successivi. Se oggi facessi parte di una catena internazionale dovrei già avere pubblicati i prezzi per il luglio del prossimo anno». Essere presenti online con largo anticipo significa intercettare una domanda che non aspetta più la pubblicazione del classico listino cartaceo o lo scambio di preventivi via e-mail. «Oggi il cliente entra su Booking o su altri portali e prenota immediatamente. Se le tariffe non sono disponibili, quella vendita rischia di andare persa».

Secondo Windegger, uno degli errori più diffusi consiste nel definire le tariffe senza aver prima analizzato le informazioni disponibili. Molte strutture dispongono già di una grande quantità di dati raccolti attraverso il gestionale, ma questi vengono spesso utilizzati solo in parte. «I dati ci sono, ma tante volte non vengono analizzati. Eppure, rappresentano il punto di partenza per costruire una strategia tariffaria efficace». L’analisi deve riguardare numerosi indicatori: occupazione delle camere, ricavo medio, segmenti di clientela, andamento delle prenotazioni e performance delle diverse tipologie di camere. Per gli hotel aperti tutto l’anno, ad esempio, il mese di agosto può rappresentare un momento ideale per studiare i risultati dei mesi precedenti e prepararsi ai periodi più intensi del business travel, come settembre e ottobre.

Tra le abitudini che Windegger invita ad abbandonare c’è quella di aumentare ogni anno le tariffe di pochi euro rispetto alla stagione precedente. «Per molto tempo si è pensato che bastasse aggiungere due, cinque o dieci euro ai prezzi dell’anno precedente. Ma questo non è fare pricing». Il revenue management richiede invece una valutazione molto più articolata, capace di tenere conto dell’andamento della domanda, dell’occupazione prevista, dell’evoluzione dei costi e degli obiettivi economici della struttura. Anche fattori esterni, come l’aumento dei costi energetici, del carburante o le tensioni internazionali, possono influenzare le scelte tariffarie e rendere inefficace un semplice adeguamento lineare dei listini.

Un altro aspetto spesso sottovalutato riguarda le diverse modalità di vendita delle camere. Non tutte generano lo stesso margine e non tutte vengono prenotate con gli stessi tempi. Per questo motivo Windegger invita ad analizzare il comportamento di ciascuna tipologia di sistemazione, distinguendo, ad esempio, le camere acquistate con largo anticipo da quelle che trovano maggiore richiesta sotto data. «L’analisi va fatta settimana per settimana e per ogni tipologia di camera. Solo così il pricing può diventare davvero uno strumento strategico».

Definire il pricing non significa guardare soltanto ai dati storici della struttura. Per Windegger è fondamentale considerare anche il calendario degli eventi che interessano il territorio, perché possono modificare sensibilmente la domanda. Per un hotel business il riferimento principale sono fiere e congressi, mentre per una struttura leisure diventano determinanti manifestazioni culturali, sportive o musicali. «Chi gestisce un albergo deve conoscere con anticipo il calendario degli eventi. Se nella destinazione è previsto un appuntamento di richiamo nazionale, è possibile programmare la vendita con tariffe diverse e costruire iniziative dedicate». Come esempio, Windegger cita il Summer Jamboree di Senigallia, festival internazionale dedicato alla musica e alla cultura americana degli anni Quaranta e Cinquanta, capace ogni anno di richiamare migliaia di visitatori dall’Italia e dall’estero. In questi casi il pricing può essere accompagnato da campagne social, offerte dedicate e pacchetti costruiti intorno all’evento, valorizzando ulteriormente la permanenza degli ospiti.

Un altro errore frequente consiste nel considerare il pricing come un’attività da svolgere una sola volta all’anno. Secondo Windegger, invece, le tariffe devono essere monitorate e aggiornate costantemente in funzione dell’andamento del mercato. «Il lavoro sul pricing non si fa una tantum. Bisogna continuare ad analizzare i dati, osservare l’andamento delle prenotazioni e adeguare le tariffe quando aumenta la domanda oppure quando entrano in gioco nuovi eventi». L’obiettivo non è modificare continuamente i prezzi senza criterio, ma accompagnare l’evoluzione del mercato mantenendo competitività e redditività. Lavorare con largo anticipo permette inoltre di ridurre lo stress operativo. «Se le tariffe vengono preparate per tempo, si affrontano i mesi successivi con maggiore serenità e si evitano decisioni prese all’ultimo momento».

Negli ultimi anni gli strumenti di Revenue management system (Rms) si sono diffusi rapidamente anche nelle strutture indipendenti. Questi software analizzano grandi quantità di dati, elaborano previsioni sulla domanda e suggeriscono le tariffe più adatte per ciascuna giornata. «Esistono programmi che incrociano lo storico delle prenotazioni con informazioni provenienti dagli aeroporti, dal meteo e perfino dal comportamento di altri hotel che utilizzano lo stesso sistema». Per funzionare correttamente, però, gli algoritmi hanno bisogno di dati affidabili e di un adeguato periodo di apprendimento. «I primi sistemi richiedevano almeno 12 o 18 mesi di storico prima di fornire indicazioni realmente attendibili». La qualità delle informazioni inserite nel gestionale diventa quindi un elemento essenziale. Errori nella classificazione dei segmenti di mercato, dei trattamenti o delle tipologie di vendita possono compromettere le analisi successive e rendere meno affidabili le previsioni elaborate dal software.

Pur riconoscendo l’utilità delle nuove tecnologie, Windegger invita a non delegare completamente agli algoritmi le decisioni strategiche. Secondo il consulente, infatti, il software è in grado di elaborare enormi quantità di dati, ma non può conoscere tutte le variabili che influenzano la gestione quotidiana di una struttura. «Se decido di aumentare i prezzi perché voglio ridurre i costi variabili oppure perché punto a un posizionamento diverso, il sistema non può comprenderlo automaticamente». Lo stesso vale per situazioni eccezionali che incidono sulla domanda ma che difficilmente possono essere previste da un algoritmo. «Il programma non sa se stanno costruendo un nuovo albergo davanti al mio oppure se una strada resterà chiusa per mesi a causa di un cantiere». Per questo motivo il ruolo del revenue manager resta centrale. «La componente umana deve esserci sempre. Il software è un supporto alle decisioni, non chi prende le decisioni».

Il messaggio finale di Windegger è chiaro: settembre non rappresenta il momento in cui iniziare a riflettere sul futuro, ma quello in cui tradurre le analisi della stagione in una strategia concreta. Anticipare le decisioni consente di arrivare sul mercato con tariffe già disponibili, intercettare le prenotazioni effettuate con largo anticipo e costruire una politica commerciale coerente con gli obiettivi della struttura. Se per gli hotel aperti tutto l’anno settembre rappresenta il momento ideale per analizzare i risultati e definire la strategia tariffaria futura, per le strutture stagionali il periodo assume un’importanza ancora maggiore. Negli hotel al mare coincide infatti con la chiusura della stagione estiva: i dati sono ancora "caldi", le performance sono facilmente leggibili e l’analisi può tradursi rapidamente in decisioni operative. Come sottolinea Manuel Windegger, «settembre è la fine della stagione: i dati sono freschi, è il momento giusto per analizzarli». Inoltre, «la finestra di prenotazione per l’estate si allunga ogni anno: chi non ha i prezzi 2027 online entro l’autunno perde prenotazioni che i competitor stanno già raccogliendo». Ancora più articolata è la situazione delle strutture di montagna che operano sia nella stagione estiva sia in quella invernale. A settembre l’attenzione è già rivolta all’inverno ormai alle porte, ma nello stesso tempo è necessario iniziare a pianificare anche l’estate successiva.

Come evidenzia Windegger, «doppia stagione significa doppia complessità: a settembre hai già la pressione dell’inverno in arrivo e devi già pensare all’estate 2027». Senza dimenticare che «i periodi di spalla, come il pre-Natale, gennaio o i ponti primaverili, sono spesso quelli con più margine tariffario, ma vengono pianificati per ultimi». In definitiva, indipendentemente dal modello di business della struttura, il principio non cambia: «Settembre è il momento di agire, non di rimandare». Rimandare le decisioni sul pricing significa spesso arrivare sul mercato in ritardo rispetto ai competitor e rinunciare a opportunità di vendita che difficilmente potranno essere recuperate. «Il pricing - conclude il consulente - non nasce da un semplice aumento dei listini, ma dall’interpretazione dei dati, dalla conoscenza del territorio e dalla capacità di adattarsi continuamente ai cambiamenti della domanda. Un percorso nel quale tecnologia ed esperienza devono procedere insieme, senza che l’una sostituisca l’altra».