I ristoranti lamentano la mancanza di personale, poi non investono in formazione

La narrativa dominante del settore è questa: "Non troviamo personale". È una frase che si sente ovunque. Nei bar, nei ristoranti, negli hotel. Nei convegni di categoria, nelle interviste agli imprenditori, nei titoli dei giornali specializzati. I dati confermano la percezione. Secondo il Rapporto Fipe 2025, il 90,2% delle imprese della ristorazione che hanno cercato nuovo personale nell'ultimo anno ha incontrato difficoltà. Le ragioni indicate: il 38,1% cita la scarsità di candidati con competenze adeguate, il 34,5% il rifiuto da parte dei candidati, il 21,5% la scarsa attrattività del settore.

Tutto vero, e tutto letto come un problema esterno, del mercato, delle generazioni, della cultura del lavoro. La domanda che quasi nessuno fa è un'altra: cosa succede alle persone che entrano nel settore? Dove vanno? Quanto crescono? Quante tornano?

Il settore misura la difficoltà di assumere. Non misura quasi mai quanto investe nel far crescere chi ha già assunto. Quante persone vengono formate in modo strutturato? Quante rimangono oltre tre anni? Quante cambiano ruolo internamente? Quante diventano i responsabili di domani? Quante vengono promosse prima di decidere di cercare altrove quello che il proprio locale non sa dare loro? Questi dati esistono raramente nei locali italiani. E la loro assenza dice qualcosa di preciso.

Il settore ha costruito un sistema molto efficiente per sostituire le persone. Non ha ancora costruito, in modo diffuso, un sistema altrettanto efficiente per farle crescere. E quando queste due cose non esistono insieme, il risultato è prevedibile: si assume in continuazione per colmare un vuoto che si riforma sempre. Perché il problema non è l'ingresso, è l'uscita. E l'uscita non dipende solo dal mercato. Un percorso di crescita non può compensare da solo retribuzioni inadeguate, turni insostenibili o un ambiente di lavoro difficile. Ma quando queste condizioni sono corrette, la possibilità di crescere professionalmente diventa una ragione in più per restare.

Il problema potrebbe non essere il mercato del lavoro. Potrebbe essere che il settore abbia confuso due attività completamente diverse: assumere e far crescere, e le abbia trattate come se fossero la stessa cosa. Assumere riempie un posto. Costruire un professionista trasforma un sistema. Assumere è un'operazione puntuale. Riempie un posto vacante. Ha un costo immediato e visibile. Far crescere è un processo. Trasforma una persona in un professionista. Ha un costo distribuito nel tempo e un rendimento che si vede solo a distanza.

Il settore investe molto sul primo. Investe poco, in modo sistematico, sul secondo. E poi si sorprende quando il posto vacante si riforma. Un'altra criticità emerge dai canali di selezione: secondo i dati Fipe, tra i pubblici esercizi che hanno cercato personale, solo il 5,8% ha utilizzato collaborazioni con il mondo della formazione, mentre quasi il 70% si è affidato al passaparola. Non c'è nulla di sbagliato nel passaparola, ma affidare la selezione quasi solo al passaparola significa affidarsi alla fortuna, non a un metodo.

Secondo una ricerca del 2012 del Center for American Progress, che ha raccolto studi condotti negli Stati Uniti su settori diversi, sostituire un dipendente con una retribuzione medio-bassa ha un costo mediano intorno al 20% del salario annuo, tra selezione, inserimento, affiancamento e perdita di produttività. Per le posizioni dirigenziali di vertice si arriva fino al 213%. Messo in questi termini, il costo di non investire nella crescita delle persone è molto più alto del costo di investirci.

Una ricerca di Udemy su crescita aziendale e formazione mostra un dato difficile da ignorare: il 55% delle aziende con alto tasso di crescita ha erogato tra 30 e 50 ore di formazione per dipendente. Il 61% delle aziende con basso tasso di crescita si fermava a meno di 30 ore. È una correlazione, non la dimostrazione di un rapporto causale. Ma è un dato che merita attenzione. Nel settore dell'ospitalità italiana, il 39,7% dei lavoratori ha meno di trent'anni. È una forza lavoro giovane, con aspettative precise sulla crescita professionale. Chi non trova un percorso, un orizzonte, una prospettiva cerca altrove. Non perché sia opportunista. Perché è razionale.

L'ospite non conosce il tasso di turnover di un locale. Non sa quante persone sono cambiate in cucina o in sala negli ultimi dodici mesi. Le persone raramente vedono un sistema. Ma ne percepiscono sempre le conseguenze. Lo percepiscono quando il cameriere che lo serviva bene non c'è più. Quando il bartender con cui aveva costruito una piccola abitudine di fiducia è andato altrove.

Quando il servizio funziona tecnicamente ma manca di quella profondità che si costruisce solo con il tempo, con la memoria, con la continuità, con la conoscenza reciproca. Un locale con un tasso di turnover elevato consegna all'ospite, senza dirlo, un messaggio preciso: qui le persone non restano. Quella percezione, silenziosa e difficile da articolare, determina se l'ospite torna. O si guarda intorno.

I sistemi più longevi e riconosciuti dell'ospitalità mondiale condividono una caratteristica comune: investono sulla crescita delle persone come leva strategica primaria, non come risposta a un'emergenza.Union Square Hospitality Group, il gruppo di Danny Meyer da cui è nata anche Shake Shack, ha costruito la propria cultura sull'idea che dipendenti, clienti, comunità, fornitori e investitori vadano curati in quest'ordine. «The greatest factor in the success of a business is the quality of its people» (Il fattore più importante per il successo di un’azienda è la qualità delle persone che ne fanno parte). Non il cibo, non il design, non la posizione, ma le persone. E crescerle, non solo assumerle, è l'investimento fondante dell'intera organizzazione.

Il Ritz-Carlton ha codificato la propria cultura in standard operativi precisi, i Gold Standards, in cui la formazione continua non è un benefit accessorio ma una componente strutturale del servizio. Il personale viene selezionato anche sulla base della capacità di crescere, non solo delle competenze attuali. Four Seasons ha costruito per decenni un sistema di carriera interna riconoscibile: le persone entrano e possono percorrere una progressione reale, con responsabilità crescenti e strumenti chiari. Four Seasons comunica una cultura aziendale centrata su percorsi di crescita, cura delle persone e senso di appartenenza; secondo la rilevazione Great Place to Work del 2019 sui dipendenti statunitensi, l'84% dei dipendenti dichiara che è un ottimo posto in cui lavorare. Tre organizzazioni diverse. Una caratteristica comune: non si sono chieste "dove troviamo personale". Si sono chieste "come facciamo crescere le persone che abbiamo."

Tre domande applicate al tema. Esito: SÌ / DA RIVEDERE / NO.

Stai assumendo persone o stai costruendo professionisti?

Sono due attività diverse, con strumenti diversi, con orizzonti diversi. Il settore ha sviluppato processi per la prima. Non ha ancora sviluppato, in modo diffuso, processi per la seconda. E continua a leggere la difficoltà di assumere come un problema del mercato invece che come la conseguenza di un sistema che non trattiene perché non fa crescere.

Esito: DA RIVEDERE. Il settore sa assumere. Non sa ancora misurare quanto fa crescere. E ciò che non si misura, difficilmente migliora.

Se il tuo miglior collaboratore se ne andasse domani, il sistema continuerebbe a far crescere qualcuno?

Questa domanda distingue un locale con una cultura della crescita da uno che dipende dai singoli. In un locale con un sistema, la partenza di una persona è dolorosa ma gestibile, perché il percorso di crescita non dipende da quella persona, ma dal metodo. In un locale senza sistema, la partenza è una crisi. Nella mia esperienza, un piano strutturato per la successione interna e la crescita dei ruoli è ancora un'eccezione. La maggior parte torna sul mercato. E poi lamenta la difficoltà di trovare personale.

Esito: NO per troppi. Il sistema di crescita delle persone è ancora una rarità nel settore italiano. Quello che esiste è quasi sempre frutto dell'iniziativa del singolo imprenditore, non di un metodo replicabile.

Tra cinque anni avrai più leader o avrai semplicemente assunto più persone?

Questa è la prova che quasi nessuno fa. Perché richiede di pensare oggi a quello che si raccoglierà tra cinque anni. Un locale che investe nella crescita delle persone, con percorsi chiari, responsabilità crescenti, riconoscimento reale, produce leader interni. Un locale che sostituisce senza formare produce solo un tasso di turnover crescente. Secondo il Rapporto Fipe 2025, il 47% delle imprese della ristorazione avviate nel 2019 non risultava più attivo cinque anni dopo. La domanda è: quante di quelle che chiudono lo fanno anche perché non sono mai riuscite a costruire il team che avrebbe potuto tenerle aperte?

Esito: NO. La prospettiva temporale sulle persone è quasi assente dalla gestione del settore. Si pensa all'assunzione. Non al percorso.

La prima: misurare ciò che non si misura mai. Quante persone cambiano ruolo internamente ogni anno? Qual è la permanenza media nel locale? Quante promozioni interne avvengono rispetto alle assunzioni esterne? Questi dati, se raccolti, raccontano una storia molto più precisa della difficoltà di assumere. La seconda: costruire un percorso, non solo un contratto. Un cameriere che entra deve poter vedere dove può arrivare, non tra vent'anni, ma in ventiquattro mesi.

Un bartender deve sapere cosa significa crescere in quel locale, quali competenze acquisirà, quale riconoscimento troverà. Senza un percorso, la scelta di restare è sempre instabile. La terza: costruire per chi resta, non solo per chi entra. L'investimento che il settore non sta facendo è quello sulle persone già presenti. Ogni ora investita nella crescita di chi è già dentro rende più di molte ore spese a cercare chi potrebbe entrare.

Il settore ha una storia consolidata di eccellenza nella formazione tecnica. Sa insegnare come si fa un cocktail, come si porta un piatto, come si gestisce una prenotazione. Non ha ancora costruito, in modo diffuso, la stessa eccellenza nella crescita umana. Nel dare alle persone un percorso, un orizzonte, una ragione per restare oltre i dodici mesi.La crisi del personale non è solo una crisi del mercato del lavoro. È una crisi di sistemi che non fanno crescere le persone abbastanza da trattenerle. Forse il problema non è quante persone non riusciamo a trovare. La domanda è quante di quelle che abbiamo incontrato siamo stati capaci di far diventare professionisti. Quanti leader hai creato negli ultimi cinque anni?