Aperitivo, troppi stuzzichini e cocktail preparati a occhio possono ridurre i guadagni

Per capire come si sia arrivati al piatto incluso nella consumazione bisogna partire dal bicchiere. Una delle tappe fondamentali dell’aperitivo italiano moderno risale al 1786, quando Antonio Benedetto Carpano elaborò a Torino il suo vermouth, ottenuto aromatizzando il vino con erbe e spezie. Nell’Ottocento il rito si sviluppò anche attraverso altri prodotti e luoghi simbolo: Campari nacque nel 1860 e consolidò il proprio legame con Milano attraverso il Caffè Campari, aperto in Galleria Vittorio Emanuele II nel 1867. Nel 1919 arrivò invece Aperol, creato a Padova dai fratelli Luigi e Silvio Barbieri.

Più recente è l’affermazione dell’aperitivo con buffet abbondante incluso nel prezzo del drink. Nella Milano degli anni Novanta, fra i protagonisti di questa formula viene ricordato l’imprenditore Vinicio Valdo. Il cibo acquistò progressivamente un ruolo decisivo nella scelta del locale, fino alle proposte capaci di sostituire la cena. È questo passaggio che Windegger invita a osservare anche sul piano economico: quando l’accompagnamento diventa parte sostanziale dell’esperienza, il suo costo deve entrare nel calcolo della consumazione.

La dimensione economica del fenomeno emerge da un’analisi TradeLab presentata nel 2023 durante l’evento “Sei già dentro l’happy hour?”, organizzato da Cattel e dall’Associazione professionale cuochi italiani (Apci). Nei 12 mesi considerati dalla ricerca, in Italia erano stati serviti oltre 850 milioni di aperitivi, per una spesa complessiva superiore a 4,54 miliardi di euro. Il fenomeno coinvolgeva circa 14 milioni di persone fra i 18 e i 75 anni. Sono dati riferiti alla rilevazione diffusa nel 2023, che aiutano a comprendere la rilevanza di questa occasione di consumo. Per il singolo esercente, tuttavia, il volume del mercato non risolve il problema della redditività: anche un appuntamento molto frequentato può lasciare poco margine se il prezzo non tiene conto di tutto ciò che viene servito.

Il primo equivoco nasce dal modo in cui viene presentata l’offerta: il cliente paga da bere e riceve qualcosa da mangiare. Per il locale, però, quell’accompagnamento rappresenta un costo da attribuire alla consumazione. Se si calcola soltanto il contenuto del bicchiere, la marginalità apparente può essere molto diversa da quella effettiva. «Pochi o nessuno calcolano quanto danno da mangiare e regalano con l’aperitivo» osserva Windegger. Il problema diventa più evidente quando si cerca di essere competitivi sul prezzo, mantenendo una proposta alimentare abbondante. Ogni aggiunta pesa sul conto, anche quando viene servita senza un supplemento. «Sulle grosse quantità, piccole percentuali vanno a erodere i margini» sottolinea il consulente.

La soluzione parte da una proposta definita: stabilire che cosa riceve ciascun cliente e in quali quantità. Due pizzette, una porzione di focaccia e un accompagnamento possono diventare una combinazione misurabile, alla quale associare un costo. Se il contenuto del piatto cambia continuamente, cambia anche la spesa sostenuta per servirlo. «La soluzione migliore è farsi delle schede dove sai che per ogni piatto c’è un costo - spiega Windegger. Per preparazioni semplici, il lavoro può essere meno complesso rispetto a quello necessario per una ricetta di cucina articolata. Anche i prodotti pronti, tuttavia, vanno conteggiati nelle quantità effettivamente servite, considerando quando necessario il peso sgocciolato». Una volta costruito questo riferimento, si può variare la proposta senza perdere il controllo. Evitare la monotonia non significa cambiare porzioni a discrezione di chi prepara: significa programmare alternative delle quali siano noti ingredienti, quantità e costo.

Il buffet rende più difficile prevedere quanto cibo verrà consumato per ogni bevanda venduta. Un piatto servito con porzioni prestabilite permette invece di associare più facilmente il costo dell’accompagnamento alla singola consumazione. «Se dai a tutto spiano al buffet, non hai un reale controllo dei costi» avverte Windegger. Il consulente vede nel passaggio a proposte porzionate, diffusosi anche durante il periodo della pandemia, un’occasione per misurare meglio ciò che esce dalla cucina. Il punto gestionale è sapere quanto si offre a ciascuna persona, evitando che l’abbondanza diventi una variabile senza limite. La scelta resta legata al modello del locale. Si può includere il cibo nel prezzo del drink, prevedere una formula aperitivo con un prezzo specifico oppure proporre gli accompagnamenti a pagamento. In ciascun caso, il prezzo deve riflettere ciò che viene effettivamente servito.

Guardare quanto chiedono i locali vicini non basta per costruire un listino sostenibile. A parità di prezzo, possono cambiare la bevanda, le quantità e la composizione del piatto. Una formula conveniente per un’attività può quindi risultare poco remunerativa per un’altra. Windegger richiama una lamentela ricorrente: «La gente viene, però non mi rimane niente. Devo fare i prezzi che fanno gli altri». È proprio questo automatismo, secondo il consulente, a dover essere superato. «Magari servi meno bicchieri, però ti rimane più margine a fine giornata o a fine mese». L’obiettivo è valutare insieme costo della bevanda e costo del cibo incluso. Il risultato di questo calcolo riguarda anzitutto le materie prime: per capire quanto guadagna davvero il locale occorre poi considerare anche gli altri costi dell’attività.

Un altro errore consiste nel trattare il cibo avanzato dal pranzo come una risorsa senza costo da destinare all’aperitivo. Il recupero dell’invenduto può far sembrare conveniente una proposta che nasconde, a monte, quantità prodotte superiori a quelle necessarie. «Hai fatto troppi panini o troppa pasta» osserva Windegger. Il tema è quindi anche la programmazione della produzione: preparare più del necessario e spostare l’eccedenza su un altro momento della giornata non cancella la spesa già sostenuta. «Ogni reparto ha i suoi incassi e i suoi costi» ricorda il consulente. Distinguere pranzo, aperitivo e cena aiuta a capire dove si genera il risultato e dove si accumulano inefficienze. Ridurre gli sprechi resta un obiettivo, ma non deve impedire di riconoscere un errore nelle previsioni di vendita.

Il controllo deve proseguire al banco. Se lo stesso cocktail viene preparato con quantità diverse a seconda dell’operatore o del cliente, anche il costo della ricetta diventa variabile. Un versamento più generoso può sembrare un dettaglio, ma ripetuto durante il servizio modifica il consumo delle bottiglie. «Il problema è quello dell’occhio: c’è quello più simpatico e ne metti un po’ di più» racconta Windegger. Anche contare mentalmente il tempo di versamento, senza una procedura affidabile e condivisa, può produrre risultati differenti. La ricetta deve quindi indicare dosi precise ed essere applicata con strumenti e modalità coerenti. Nell’intervista il consulente richiama anche i drink premiscelati, che possono offrire maggiore uniformità della composizione. La convenienza, però, va valutata sul costo della porzione effettivamente servita. Il principio rimane lo stesso: conoscere quantità e costo prima della vendita.

Fra le voci sottovalutate c’è il ghiaccio. Quando viene acquistato da un produttore esterno, il suo prezzo deve entrare nel calcolo della consumazione. «Se acquisti il ghiaccio, anche quello lo devi mettere nel food cost» sottolinea Windegger. Forma, dimensioni e caratteristiche del ghiaccio incidono inoltre sul servizio e sulla diluizione del cocktail: la scelta va collegata alla ricetta proposta. A tenere insieme questi elementi è la formazione del personale. Una scheda tecnica serve soltanto se chi lavora al banco e chi prepara gli accompagnamenti conosce le quantità previste e le rispetta. L’aperitivo può cambiare ingredienti e presentazione, ma deve restare riconoscibile nella qualità e misurabile nei costi. È da questa continuità che il gestore può capire se la formula funziona anche dopo aver chiuso la cassa.