Ristoranti, vendere vino più caro non basta ad aumentare i margini

Qualche settimana fa, in un ristorante, il proprietario non sapeva rispondere alla semplice domanda: «Qual è il tuo target per il 2027?». È passato del tempo. Stavolta invece ha scritto tutto e costruito bene: margine, mix tra B2B e B2C, prezzo medio, anche i “no” che si è dato. E dentro, in una riga del foglio, c’è una voce che mi ha catturato l’attenzione: “sezione vino: +22%”. «Come hai calcolato il 22?» gli ho chiesto. Ha aperto le mani: «L’anno scorso era debole, c’è margine di crescita. Ho messo il 22». Numeri sensati, forse anche giusti. Ma poi gli ho fatto la domanda che Excel non ha mai posto: e adesso, cosa devi fare perché quei ventidue punti arrivino davvero. Silenzio. Quel 22% scritto lì è solo una speranza ben formattata.

C’è una verifica che quasi nessuno fa: guardare indietro prima di guardare avanti. Gli ho quindi fatto la domanda più semplice di tutte: «Com’è cresciuto il vino dal 2025 al 2026?». Perché la storia recente è l’unico punto di riferimento onesto. Se il vino è cresciuto del 7% nell’ultimo anno, promettere il 22% significa quasi triplicare il passo: legittimo, ma solo se cambia qualcosa di strutturale, perché non arriverà facendo le stesse cose con più impegno. Se invece nel 2026 il vino è cresciuto del 18% con un lavoro incompiuto, il 22% magari è addirittura prudente. Il target ha senso solo se è agganciato a una traiettoria reale, non a un numero che “suona bene” scritto nel foglio.

E c’è una seconda verifica, quella che svela la qualità del target: il 22% da dove deve venire? Crescere del 22%” è un’enunciazione, non una strategia. I ventidue punti possono nascere da quattro fonti molto diverse, e ognuna richiede un lavoro completamente diverso:

• Nuovi clienti. Volumi in più da coperti che oggi non esistono. Significa lavorare su acquisizione, visibilità, forse nuovi canali. È la via più faticosa e più lenta, perché ogni euro di vino nuovo parte da zero.
• Upselling e cross-selling sui clienti esistenti. Chi è già al tavolo passa dal calice alla bottiglia, dal vino della casa a una scelta più ambiziosa, dall’aperitivo alla serata a tema con abbinamenti. È quasi sempre la leva più rapida e meno costosa: il cliente è già seduto, manca solo il motivo per ordinare di più, o meglio.
• Nuove etichette, nuovi prodotti. Un rinnovo vero della carta, referenze che danno un motivo per tornare e per farsi raccontare qualcosa. È la via dei lanci: funziona, ma solo se dietro c’è selezione, formazione e capacità di raccontare l’etichetta in sala. Un listino più lungo, da solo, non vende nulla, anzi, aumenta i costi molto di più del 22%.
• Il prezzo. La fonte più silenziosa di tutte, quella che nessuno dichiara e quasi tutti usano: crescere del 22% vendendo le stesse bottiglie a un prezzo più alto. È una strada legittima, a volte persino necessaria, ma è anche la più fragile e pericolosa quando resta nascosta. Un target che mescola volume, mix e prezzo senza dirlo si controlla male, perché puoi “raggiungere il 22%” mentre la sala vende meno bottiglie dell’anno prima.

Nessuna di queste strade è giusta o sbagliata. Forse bisogna percorrerle tutte e quattro. Un 22% senza una segmentazione delle fonti è un target senza bussola.

Un mio professore di negoziazione strategica elargì una volta una perla che mi è rimasta addosso: se non fai domande, non stai negoziando: stai giocando d’azzardo. E un target che non viene interrogato è esattamente questo: una puntata alla roulette con la tua azienda, fatta in Excel, che ha solo la dignità della stampa colorata. La mia proposta, quando un imprenditore mi porta un target così, è sempre la stessa: interroga il numero. Fagli cinque domande. Se le risposte sono sì, il target ha gambe. Se le risposte sono “boh”, hai trovato il lavoro del 2027 prima ancora che cominci. Prendiamo il vino +22% e vediamo come funziona.

Non “abbiamo aggiunto qualche etichetta”. Una carta che spinge il vino è una carta che guida la scelta: fasce di prezzo leggibili, riferimenti che accompagnano invece di intimidire, margine per bottiglia noto a mente. Se la tua carta dei vini è un listino - cento nomi, nessuna gerarchia, prezzi che si leggono solo con la torcia - il 22% non ha da dove nascere. Il cliente che non capisce la carta ordina il secondo vino più economico. O l’acqua.

Il vino si vende in sala, non in cantina. Chi serve sa descrivere un calice senza impararlo a memoria? Sa abbinarlo a un piatto? Sa suggerire un secondo giro senza timidezza e senza snobismo? Nessuno compra quello che non sa farsi raccontare. Il training della sala è l’investimento con il ritorno più rapido su qualsiasi target di vendita del vino: eppure è il primo che si salta, perché “il personale già lo sa”. Non lo sa. E non è un problema suo: è un problema di target.

E attenzione a come. Se incentivi sullo scontrino, la sala spingerà il vino più caro, che non è detto sia il vino giusto. Se incentivi sul margine, la sala spingerà il vino che fa bene all’azienda. L’incentivo sbagliato fa crescere il fatturato, non il 22% che hai scritto. Il tuo 22% ha senso solo con il margine dietro. E serve anche un incentivo che la sala percepisce: una percentuale troppo piccola o pagata troppo tardi non guida nessun comportamento.

È la domanda da fare allo chef, e in molti non l’hanno mai fatta. I piatti spingono verso il calice o lo chiudono? Ci sono punti di contatto tra menu e carta dei vini: un piatto che invita all’abbinamento, una scelta che “chiede” un rosso, un dessert che apre al vino dolce? Un menu che non parla con la carta dei vini lavora contro il tuo 22%. E il piatto più banale dell’anno, il tagliere o l’aperitivo, è spesso il ponte più semplice verso il calice.

Posizione dei vini in carta, ancoraggio dei prezzi, cosa sta in alto e cosa in fondo, abbinamenti già proposti, che cosa esce di più e perché. Il 22% arriva anche da come la carta è disegnata, non solo da cosa contiene. Un vino piazzato bene con un nome raccontabile vende più dello stesso vino nascosto a fondo pagina, stessa bottiglia, stesso cliente, risultato diverso.

Fatte le cinque domande, la risposta a “ce la posso fare?” diventa una verifica semplice: quante volte hai detto sì? Con quattro o cinque sì, il 22% è un target credibile: hai costruito i mezzi prima di scrivere il fine. Con tre sì, il target è raggiungibile ma sporco: hai una lista di lavori concreti da chiudere nel primo trimestre, e quei lavori diventano il tuo vero piano. Con due sì o meno, hai un numero, non un piano. È meglio abbassare il target e raggiungerlo che tenerlo alto e guardarlo svanire a giugno.

Funziona per il vino, e funziona simile per ogni riga del tuo target: la pizza da far crescere, il primo da riposizionare, il dessert da valorizzare, l’aperitivo da trasformare in momento, il cliente B2B da acquisire, lo scontrino medio da alzare. Ogni numero che scrivi in un target deve potersi portare dietro le sue domande. Se non le ha, non è ancora un target. È una dichiarazione d’intenti.

C’è un’ultima famiglia di domande, quella che quasi nessuno si fa e che invece separa i target costruiti dai target copiati: il quando. Il vino non vende uguale tutti i mesi. L’estate spinge freschi e bollicine, il calice gira più della bottiglia, le terrazze lavorano; l’autunno e il festivo rimettono in campo rossi e bottiglie intere; dicembre ha le cene che valgono un trimestre. Un 22% standard su tutti i mesi è una comodità del foglio, non una realtà del locale. Il target vero dice: quanto cresce il vino a marzo e quanto a novembre, quale parte della crescita deve essere a posto prima dell’alta stagione, in quali mesi si può correre e in quali si sopravvive.

E poi c’è la domanda dell’avvio: quei ventidue punti, partono da gennaio? Perché dietro questa domanda si nasconde tutto il lavoro: se la carta va rifatta, se la sala va formata, se gli incentivi vanno progettati, quei mesi di preparazione non generano ancora crescita, la generano dopo. Chi pretende il +22% da gennaio su un’azienda che a gennaio starà ancora cambiando la carta, sta programmando la frustrazione. Il target credibile ha una rampa di lancio: i primi mesi costruiscono, quelli successivi raccolgono. Questa è la differenza tra un numero e un piano: il numero vale uguale ogni mese; il piano sa che a febbraio serviva il training e da aprile in poi si potrebbe prevedere la crescita.

C’è un ultimo passaggio, quello che separa i target vivi da quelli sepolti: il ritmo. Il 22% non si controlla a dicembre 2027. Si guarda ogni mese, con due o tre numeri soltanto: quanto vino sta uscendo rispetto alla quota mensile che servirebbe, il margine per bottiglia, cosa sta vendendo davvero la sala dopo training e incentivi. Sessanta minuti al mese. Se i numeri sono indietro a marzo, hai ancora nove mesi per correggere carta, formazione o incentivi. Se li guardi a novembre, ti resta solo il tempo di rimpianti. Il target 2027 non si scrive: si costruisce due volte. Una volta nel foglio, con i numeri. Una volta nell’operatività, con le risposte. La prima versione la può scrivere chiunque, in Excel. La seconda è quella che decide chi arriva al 22%.

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