Hotel e ristoranti pieni, ma profitti bassi: quali sono i dati per capire dove si perde margine

Il settore dell'ospitalità dispone oggi di una quantità di informazioni che fino a pochi anni fa sarebbe stata impensabile. Piattaforme di prenotazione e recensione permettono a hotel e ristoranti di conoscere rapidamente prezzi, offerta e giudizi dei clienti. Avere accesso ai dati, tuttavia, non significa necessariamente utilizzarli in maniera efficace. Secondo Manuel Windegger, uno dei problemi è proprio l'assenza di un'analisi strutturata e continuativa.

«Molte attività vengono ancora gestite a occhio - spiega il consulente - si guarda magari una recensione o quello che propone un concorrente, ma non lo si fa in maniera sistematica e periodica». Il rischio è affidarsi a valutazioni soggettive: dire che un locale «sta andando bene» non costituisce di per sé un indicatore di performance. Il benchmarking competitivo serve precisamente a superare questa logica. «Fare benchmarking non significa copiare i prezzi, spiare quello che fanno gli altri o limitarsi a guardare le recensioni - dichiara Windegger - significa prendere consapevolezza di dove stiamo andando attraverso numeri che permettano di strutturare una strategia efficace».

Un altro equivoco è considerare l'analisi dei dati una prerogativa delle grandi catene alberghiere o dei ristoranti con centinaia di coperti. Windegger ribalta questa impostazione: la profondità dell'analisi deve essere proporzionata alla dimensione dell'impresa, ma il principio resta valido per tutti. «Queste attività vengono spesso relegate alle grandi catene o ai grandi ristoranti. In realtà dovrebbero farle tutti, naturalmente in maniera proporzionata alla propria attività - ammette l’esperto - talvolta esiste anche una resistenza psicologica. Misurare significa infatti accettare la possibilità che i risultati siano meno positivi di quanto si immaginasse. Ma proprio l'emersione di una criticità può diventare il punto di partenza per intervenire». Il dato, quindi, non serve a certificare che si è migliori o peggiori del vicino, ma a capire dove si stanno perdendo opportunità e dove esiste margine per migliorare.

Nel comparto alberghiero uno degli indicatori più immediati è il tasso di occupazione, ossia la percentuale delle camere disponibili che vengono vendute. Ma un hotel pieno non è necessariamente un hotel che sta massimizzando i ricavi. «Molti si vantano dicendo: il mio albergo è sempre pieno. È certamente una metrica importante, ma presa da sola non dà sufficienti indicazioni. Posso riempire tutte le camere vendendole a un prezzo bassissimo - dichiara Windegger - lo stesso problema si presenta osservando soltanto la tariffa media di vendita: una struttura può avere un prezzo medio elevato ma un'occupazione insufficiente».

«Diventa quindi centrale il RevPAR (Revenue per Available Room), che mette in relazione ricavi delle camere e disponibilità complessiva. Una camera d'albergo non è un bene immagazzinabile. La camera che non vendo oggi non potrò venderla domani: ho una capacità fissa e devo cercare di ottimizzare ogni giornata con la migliore tariffa disponibile». A questi indicatori possono poi affiancarsene altri capaci di considerare le ulteriori fonti di ricavo: colazioni, ristorante, bar, minibar, centro benessere, meeting ed eventi.

Anche nella ristorazione il benchmarking richiede indicatori adeguati. Due dei più immediati sono il numero di coperti serviti rispetto alla capacità disponibile e lo scontrino medio per cliente. «Devo sapere quanti posti riesco realmente a occupare e quanto mediamente spende ogni cliente - dice l’esperto - se lo scontrino medio è di 28 euro, quel dato comincia a darmi un riferimento, ma deve essere interpretato insieme agli altri indicatori». La misurazione diventa ancora più interessante nei locali con orari di apertura molto estesi, come accade nelle grandi città e nelle destinazioni turistiche. Non basta più dividere la giornata semplicemente tra pranzo e cena. Un ristorante può valutare quante sedute mette a disposizione per ogni ora di apertura e quante volte riesce a utilizzare lo stesso tavolo. «Se riesco a far girare più volte un tavolo nei diversi turni posso performare molto meglio - spiega il consulente - in città come Roma, Venezia o Milano bisogna anche considerare clientele che mangiano in fasce orarie differenti da quelle tradizionali italiane».

Accanto agli indicatori quantitativi, Windegger indica nell'analisi SWOT uno degli strumenti più utili per costruire una fotografia dell'impresa e del contesto competitivo. La matrice distingue quattro elementi: Strengths, i punti di forza; Weaknesses, i punti di debolezza; Opportunities, le opportunità; Threats, le minacce. I primi due riguardano soprattutto l'organizzazione interna. Tra le debolezze possono comparire, per esempio, scarsità di risorse per gli investimenti, turnover elevato del personale o processi inefficienti.

«La prima condizione è essere molto onesti e critici. Scrivere sulla carta punti di forza e debolezza significa fare un'analisi realistica della propria attività - ammette Windegger - opportunità e minacce arrivano invece prevalentemente dall'esterno: nuove tecnologie, tendenze alimentari, aumento dei costi energetici, materie prime, concorrenza o persino gli effetti del cambiamento climatico sulla disponibilità e sul prezzo dei prodotti. L'analisi serve a capire se le decisioni che vogliamo prendere hanno realmente senso e dove conviene investire. È un esercizio che ogni imprenditore dovrebbe fare almeno una volta all'anno».

Il benchmarking perde buona parte del proprio valore se l'impresa sceglie concorrenti che non sono realmente comparabili. Un albergo da 80 camere non dovrebbe assumere automaticamente come riferimento una piccola struttura ricettiva; allo stesso modo, una trattoria difficilmente ricaverà indicazioni significative confrontandosi con un ristorante gourmet di fascia molto diversa. Windegger individua cinque criteri fondamentali: localizzazione, categoria, dimensione, servizi offerti e fascia di prezzo. «Se vendo una camera mediamente a 200 euro non ha molto senso confrontarmi con chi la vende a 100 o con chi la vende a 400. Lo stesso vale per dimensioni e servizi - dichiara l’esperto - si può partire, per esempio, da venti o trenta strutture presenti in una determinata destinazione e progressivamente restringere il campo fino a individuare quattro o cinque competitor realmente significativi. C'è però anche un errore più sottile: scegliere deliberatamente avversari più deboli. Il competitor set deve essere scelto in maniera onesta, stimolante e sfidante. Se seleziono soltanto strutture di livello inferiore perché così la mia risulta sempre migliore, rimango semplicemente nella mia comfort zone».

Per rendere il confronto attendibile servono informazioni. Nel settore alberghiero esistono da tempo società specializzate nella raccolta e aggregazione dei dati delle strutture, capaci di produrre report periodici mantenendo anonime le performance dei singoli operatori. L'utilità sta proprio nella qualità dell'informazione: non una percezione della performance del concorrente, ma dati aggregati e confrontabili. Oggi si aggiungono strumenti digitali, piattaforme di prenotazione e sistemi di analisi che rendono l'accesso alle informazioni più semplice anche per strutture indipendenti.

Un'altra possibilità è il mystery guest: una persona incaricata di vivere l'esperienza come un normale cliente e produrre successivamente un report su accoglienza, pulizia, servizio, offerta e altri aspetti della struttura. «Il mystery guest può essere utile persino nella propria attività. Quando l'imprenditore è troppo coinvolto rischia di non percepire più alcuni problemi. Una figura neutrale può far emergere aspetti che dall'interno non si vedono più», ammette Windegger.

L'obiettivo finale del benchmarking non è accumulare fogli di calcolo. È prendere decisioni migliori, compresa la destinazione del budget di marketing. Windegger mette in guardia dagli investimenti effettuati senza una successiva misurazione dei risultati: campagne, video, social network e agenzie di comunicazione possono assorbire risorse senza produrre necessariamente un ritorno economico adeguato. «Bisogna stabilire dove investire, definire un budget e poi monitorare se quell'investimento porta davvero un risultato». Il benchmarking torna così alla domanda più semplice e, probabilmente, più importante per un'impresa dell'ospitalità: perché un cliente dovrebbe scegliere il mio hotel o il mio ristorante anziché quello di un concorrente? Per rispondere non basta conoscere la propria attività. Occorre capire quali siano i veri concorrenti, misurare le rispettive performance e utilizzare quelle informazioni per costruire una strategia. Perché confrontarsi con chi fa meglio non significa imitarlo: significa trovare con maggiore precisione la propria strada per crescere.