Knam: «Faccio mangiare 25 famiglie». Ma senza di loro l'impresa non esiste

Ora che un po’ di polvere è caduta possiamo forse discutere del problema vero. E per farlo conviene partire da un’altra frase di Knam, che ha fatto meno rumore ma dice molto di più: «Faccio mangiare 25 famiglie».

Il pasticciere lo ha detto spiegando quanto si senta poco tutelato come imprenditore: «In Italia come imprenditore hai meno potere sui dipendenti, sei molto solo. Non siamo protetti, rischiamo con tutto. Faccio mangiare 25 famiglie, ma non vengo protetto».

È una frase comprensibile. Ma proviamo a girarla. Sono anche 25 famiglie che, attraverso il loro lavoro, fanno vivere l’impresa di Ernst Knam. Non è una sottigliezza linguistica. È probabilmente uno dei passaggi culturali che la ristorazione italiana in alcuni casi deve ancora compiere.

Che un imprenditore abbia responsabilità diverse da quelle di un dipendente è evidente. In un ristorante come in qualunque altra attività.

Investe capitale, firma contratti, paga affitti e fornitori, affronta tasse e debiti, garantisce gli stipendi anche quando gli incassi vanno male. Se l’impresa fallisce, le conseguenze possono accompagnarlo per anni. Negarlo significherebbe non conoscere minimamente come funziona un’azienda.

Ed è anche reale il problema sollevato da Knam. A luglio, racconta, quasi tutta la sua brigata se n’è andata. È rimasto con Manuel, collaboratore da trent’anni, ha dovuto ricostruire il gruppo, ha sostenuto dodici colloqui e dal primo settembre ha inserito sette nuovi pasticcieri.

Un trauma organizzativo per qualsiasi impresa. Ma c’è un altro capitale che nei ragionamenti e nelle polemiche sui social si è dimenticati spesso: il tempo.

Un lavoratore non investe nell’impresa denaro proprio. Investe qualcosa che, a differenza del denaro, non potrà mai recuperare: ore, giornate, weekend, feste, energie, competenze e una parte consistente della propria vita. L’impresa compra quel tempo attraverso lo stipendio. Non compra la persona.

È proprio l’espressione «faccio mangiare 25 famiglie» a rivelare involontariamente un’impostazione che appartiene a una cultura aziendale che dovremmo cominciare a superare. Un imprenditore non mantiene i propri dipendenti. Li paga per il lavoro che svolgono.

E i dipendenti, attraverso quel lavoro, producono ciò che permette all’impresa di vendere, fatturare, crescere e remunerare anche il capitale dell’imprenditore. È uno scambio.

Questo non ridimensiona il ruolo dell’imprenditore. Al contrario, lo rende ancora più importante. Perché il suo compito non consiste soltanto nel trovare clienti o produrre un risultato economico, ma nell’organizzare capitale, persone e mercato in maniera sostenibile.

Knam dà lavoro a 25 famiglie. Ma quelle 25 famiglie permettono di lavorare anche a Knam. Senza imprenditore non esiste l’azienda. Ma senza collaboratori non esiste il prodotto che quell’azienda vende. La reciprocità dovrebbe cominciare da qui.

Poi ci sono le famose otto ore. Knam descrive la propria pasticceria: ingresso fra le 7 e le 8, uscita fra le 16 e le 17, un’ora di pausa. Otto ore al giorno per cinque giorni. Cioè 40 ore alla settimana.

Non è una stravagante conquista della Generazione Z. È l’orario normale di lavoro previsto dalla legislazione italiana e dal contratto nazionale dei pubblici esercizi, ristorazione collettiva e commerciale. Naturalmente esistono flessibilità, straordinari, turnazioni e organizzazioni differenti.

Ma il punto interessante posto da Knam è un altro. Un ristorante aperto a pranzo e cena non può funzionare come una pasticceria che concentra la produzione in una determinata fascia oraria. Se vuole garantire turni sostenibili ha bisogno di più persone e, in molti casi, sostanzialmente di due brigate. E due brigate costano.

Qui Knam pone una questione che sarebbe sbagliato liquidare accusandolo semplicemente di voler far lavorare troppo le persone. Chi paga il nuovo modello del lavoro nella ristorazione?

È questa la domanda che dobbiamo avere il coraggio di affrontare. Se un ristorante non riesce economicamente a funzionare rispettando orari di lavoro sostenibili, abbiamo certamente un problema. Ma non necessariamente il problema è il lavoratore.

Forse bisogna interrogarsi sul modello economico del locale: prezzi, numero dei coperti, giorni di apertura, numero dei servizi, produttività, organizzazione della cucina, menu, tecnologia, costo del personale e margini. Persino chiedersi quanti servizi un’impresa possa realisticamente permettersi.

È una conclusione scomoda perché riguarda direttamente i conti. Assumere più persone costa. Tenere due brigate costa. Chiudere qualche servizio significa rinunciare a fatturato. Ridurre i coperti può significare aumentare lo scontrino medio. E aumentare ancora i prezzi rischia di allontanare una clientela che già considera troppo caro andare al ristorante.

Ma la conclusione non può essere che allora debba lavorare il doppio la stessa brigata. La conclusione potrebbe essere molto più radicale: alcuni modelli di ristorante, con determinati prezzi, determinati orari, determinati menu e determinati livelli di personale, forse economicamente non funzionano più. E di casi ne raccontiamo purtroppo tutti i giorni, anche per locali famosi.

Knam introduce poi una parola che conosciamo fin troppo bene nel nostro settore. Passione. Secondo lui oggi ne manca. Porta l’esempio di chi, arrivata l’ora di uscita, lascia cadere la spatola anche se una preparazione deve essere terminata e sostiene che quindici minuti in più non dovrebbero neppure essere considerati straordinario.

Qui tocchiamo un nervo scoperto. Perché è vero che esistono mestieri nei quali non tutto può essere governato dal cronometro. Un servizio non può essere interrotto perché sono scattate le otto ore. Una preparazione delicata non può essere abbandonata a metà. Un cliente non può essere lasciato al tavolo perché termina il turno. La disponibilità è parte della professionalità.

Ma proprio qui passa un confine fondamentale: una cosa è l’eccezione necessaria per terminare bene un lavoro, un’altra è trasformare sistematicamente l’eccezione in regola.

La passione non può diventare una voce invisibile del conto economico. E soprattutto non possiamo continuare a misurarla contando quante ore una persona è disposta a trascorrere dentro una cucina. Così come non lo si deve fare in una fabbrica o in una redazione di giornale.

Knam ricorda di avere lavorato anche 18 ore al giorno nelle grandi cucine internazionali. Ed è quello che lo accomuna alla maggior parte dei cuochi che hanno superato i 50 anni. Racconta un mondo nel quale fare gavetta presso un grande chef significava accettare ritmi durissimi perché quell’esperienza avrebbe potuto cambiare una carriera.

Quella generazione ha costruito una parte importante della ristorazione contemporanea. Merita rispetto. Ma la gavetta di ieri non può diventare il business plan di domani. Anche perché la ristorazione sta già pagando il conto di quel modello.

Da anni Italia a Tavola racconta la difficoltà nel trovare personale, l’abbandono delle professioni di sala e cucina e persino il crollo delle iscrizioni agli istituti alberghieri. Certo, possiamo continuare a dire che sono cambiati i giovani. Ed è vero. Ma la domanda dovrebbe essere un’altra: perché pretendiamo che tornino quelli di prima?

Sul caso specifico Knam occorre essere prudenti. Il pasticciere ha raccontato la propria versione sostenendo che all’interno della brigata ci fosse una persona capace di trascinare gli altri. Dopo la sua intervista sono state pubblicate anche testimonianze attribuite a ex dipendenti che contestano quella ricostruzione e parlano di sacrifici ritenuti eccessivi rispetto al riconoscimento ricevuto.

Non abbiamo elementi sufficienti per stabilire cosa sia realmente successo dentro quella pasticceria. E francamente non è questo che ci interessa fare. Né è stato giusto farlo sui social…

Ma esiste una regola manageriale che vale per una pasticceria, un ristorante, un albergo, un’industria o una redazione. Quando se ne va un dipendente possiamo chiederci che cosa non funzionasse in quella persona. Quando se ne vanno quasi tutti dobbiamo chiederci anche che cosa non funzionasse nell’organizzazione.

Non significa dare automaticamente ragione ai lavoratori. Significa fare impresa.

La buona notizia è che una parte della ristorazione italiana ha già cominciato a sperimentare. Su Italia a Tavola abbiamo raccontato modelli molto diversi.

Trippa ha scelto di chiudere nel weekend per garantire maggiore equilibrio alla brigata. Miscusi percorre una strada opposta: apertura sette giorni su sette attraverso organizzazione, scala e rotazioni. Ratanà ha allungato l’apertura ma ha assunto sei persone in più, lavorando su due turni unici ed eliminando sostanzialmente il tradizionale spezzato.

E poi ci sono le esperienze delle cucine. Cristina Bowerman parla di leadership fondata sempre più sulla mediazione fra salario, carichi di lavoro, crescita professionale e aspirazioni personali. Isa Mazzocchi è arrivata a ridurre le prenotazioni quando il personale disponibile diminuisce: meno fatturato potenziale pur di non scaricare il lavoro sulle persone rimaste. Aurora Mazzucchelli ha raccontato come sia passata dall’inflessibilità dei trent’anni a una gestione nella quale gli errori possono essere corretti senza urlare e, quando le condizioni diventano troppo pesanti, anche accorciando i turni.

Modelli differenti, imprese differenti, conti differenti. Non esiste la formula magica. Ma dimostrano che l’organizzazione del lavoro non è una legge di natura: è una scelta imprenditoriale.

C’è infine un errore culturale che dovremmo correggere. Per troppo tempo abbiamo guardato il personale quasi esclusivamente attraverso una voce del conto economico: il costo del lavoro.

Corretto contabilmente. Molto meno strategicamente. Perché una persona formata, motivata e che rimane cinque o dieci anni nella stessa azienda rappresenta capacità produttiva, competenza, memoria aziendale, relazione con il cliente e valore economico.

Quando se ne va bisogna cercarla, selezionarla, assumerla, formarla e aspettare che raggiunga la stessa produttività. Il turnover costa. Una brigata che se ne va quasi contemporaneamente costa moltissimo. Anche questo dovrebbe entrare nei calcoli quando discutiamo dei famosi quindici minuti.

Su un punto Knam ha certamente centrato il problema: la ristorazione lavora quando gli altri sono liberi. Sabato sera, Natale, Pasqua, Ferragosto, pranzo e cena non potranno mai diventare momenti normali per chi lavora nell’ospitalità. Non possiamo cancellare questa caratteristica.

Possiamo però decidere quanto deve valere e come deve essere compensata. Con denaro, riposi, turnazioni, organizzazione, welfare, formazione e percorsi professionali. Non lavorare meno a qualsiasi costo. E nemmeno tornare alle 18 ore.

Perché Knam ha ragione quando ricorda la responsabilità enorme che un imprenditore porta sulle proprie spalle. Solo che quella responsabilità non consiste nel «far mangiare 25 famiglie». Consiste nel costruire un’impresa nella quale quelle 25 famiglie abbiano interesse a continuare a lavorare. E vale anche al contrario.

Quelle 25 persone devono sapere che senza un’impresa sana, produttiva e redditizia il loro posto di lavoro non esiste. Non qualcuno che dà lavoro e qualcun altro che lo riceve, dunque. Ma persone che, con rischi, responsabilità e remunerazioni differenti, hanno bisogno le une delle altre.

E allora la provocazione di Knam sulle otto ore può servirci, ma forse va rovesciata. La domanda non è se otto ore di lavoro siano «la morte della ristorazione». La domanda è: quale ristorazione dobbiamo costruire perché otto ore di lavoro non ne provochino la morte?

Forse cominceremo davvero a risolvere la crisi del personale quando smetteremo di chiederci chi debba essere più riconoscente all’altro.